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文化思絮

开启“二次创业”之旅
日期:2021/2/1

(注:此文为集团董事局主席竺韵德在集团2020年度工作会议上所作的重要讲话。)


同志们:
    在辞旧迎新之际,我们召开集团公司2020年度工作会议。本次会议,是总结过去、统一认识、谋划发展蓝图、部署工作任务的一次十分重要的会议。


    一、危难之际 砥砺前行


    2020年新冠疫情的爆发,导致世界经济遭遇了历史性的衰退。面对严峻的外部环境,公司一手抓疫情防控,一手抓经营管理,各项工作保持了稳中有进的良好发展势头。
    (一)疫情防控成绩显著
    集团在正月初二即成立了疫情防控专项工作小组,对内强化人员排查管控,对外积极沟通协调,取得了如期复工、有序复产、零感染、受表彰的显著成绩。
    抗疫工作中涌现出一大批感人的事迹。集团在第一时间向宁波市第六医院捐赠了一批急救医疗设备,助力医疗单位的抗疫急需;永磁产业克服重重困难,实现了提前复工,为呼吸机生产企业紧急提供重要部件;我们的干部员工也竭尽所能,通过开展志愿服务、派送“爱心早餐”等形式,为社会的防疫工作贡献自己的力量。在疫情面前,我们新葡集团3522人用实际行动彰显了深厚的文化底蕴。
    (二)经营业绩稳中有升
    2020年,集团营业收入、净利润同比增幅较大。
    (三)产业战略有序实施
    1、股份公司积极推进大产业、大客户战略。在系统梳理各细分市场的基础上,整合成立了电机电声产业部与美洲产业部,成立了GBD制造部,分步推进大项目的持续落地;优化坯料基地产能规划,调整了宁波和包头两个坯料基地产品结构的划分与定位,充分发挥各自优势,提升整体经营效率。
    2、实施有序战略退出。主动闭息电子元器件公司,避免了经营与资金风险的扩大;调整智能技术公司显示面板检测业务,集中资源聚焦更适合自身发展的细分市场。
    3、成立了新葡集团3522电机技术有限公司,为集团做专做精永磁电机产业搭建了新平台。
    4、日兴通过加强新产品的研发,积极探索为世界500强提供“两机”之外的新产品配套,寻求新的发展路径。
    (四)管理体制调整优化
    1、在提高集团董事局决策水平的基础上,通过加强子公司董事会的建设,促进各子公司成为独立面向市场的经营主体,以此进一步推动集团管控模式的精简与高效。
    2、股份公司在向各事业部进一步授权的基础上,撤销永磁管理部,减少管理层级,实现了扁平化管理。
    3、新葡集团3522电机托管汽车电机,为做专、做精电机产业夯实基础,为汽车电机转型创造条件。
    4、加强对太锅的管控举措,启动相关法律程序,以维护公司及干部员工的合法权益。
    (五)机制创新有效推进
    1、成立体制深化改革小组,全面负责下属公司股权改革与激励方案的策划与制定。
    2、完成了机芯公司激励机制新方案,为充分调动经营班子及骨干员工的积极性创造了条件。
    3、努力推进弹性元件公司二次机制创新工作,力争在今年正式全面实施。
    4、股份公司根据公司中长期发展规划,实施了期权激励的计划。
    (六)科技工作成果丰硕
    1、股份公司获得国家制造业单项冠军产品、国家技术创新示范企业和工业企业知识产权运用试点企业等荣誉;申报、立项国家工信部项目5项,获省科学技术进步一等奖等多项荣誉。
    2、机芯公司承担起草了“浙江制造”八音琴机芯团体标准,入列浙江省隐形冠军企业、浙江省高新技术企业研发中心、宁波市制造业单项冠军培育企业。
    3、智能技术公司入选宁波市“科技创新2025”重大专项;弹性元件、汽车电机通过了市级企业工程(技术)中心认定。
    4、2020年度新增发明专利同比增长9%。
    (七)企业文化持续宣贯
    1、开办“新葡集团3522大学”,举行了首批EMBA班的培训活动,搭建了中高级管理人员培训体系。
    2、发布集团荣誉体系,将员工激励与企业文化相结合,为推进企业核心价值观的落地提供了制度性保证。 


    二、问题导向 统筹兼顾


    在充分肯定取得成绩的同时,我们也应该看到2020年度工作中存在的问题与不足。伴随着新冠疫情的爆发,过去存在的问题似乎都在这一年集中地爆发了。
    从某种意义上讲,暴露这些问题也是好事。在去年和前年的年会上,我分别介绍了我们新葡集团3522所坚持的“问题观”,这就是我们不仅仅把问题当成问题,而是把问题看作一种机遇。因为,所有的创新都是靠“问题”来推动,我们在“问题”中可以去寻找到创新与发展的机遇。
    从变革的角度来看,同样要有这样的“问题观”。习近平同志多次指出:“改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中得以深化。”无论国家还是企业,都要树立“问题意识”、坚持“问题导向”,始终奔着问题去、跟着问题走,从问题入手来展开变革的步伐。
    要想解决问题,就不能“捂盖子”,要有直面问题的勇气和态度,然后才有解决问题的决心和办法。正如爱因斯坦所言:“问题是不可能在产生这个问题的原有框架中去解决的。”
    我们必须从相互联系甚至从更高一个层级去思考这些问题,也就是去“挖根子”;然后才能“开方子”,去找到这些问题的解决办法,并由此来推动公司的变革与进步。
    通过对问题的梳理,我认为我们有六大关系需要把握:
    一是进与退的关系
    企业战略分成业务战略和集团战略。
    业务战略就是各个业务单元在自身所在产业领域的竞争战略,集团战略则是指集团在业务单元及其相关产业之间的取舍与组合。集团战略是动态调整的战略,体现为集团在产业中的有进有退,在进退中的有序有度。
产业的选择与发展,要因势利导,顺势而为。业务的组合与进退,既要看宏观形势,又要看产业局势,还要看业务单元也就是相关子公司的发展态势。
    在全球节能环保的大形势下,在新能源产业、伺服技术加快发展的格局下,在股份公司经营呈现良性循环的态势下,我们的稀土永磁产业要执行双向发展的方针,要从目前的中高端向更高端及低端进行拓展,这无疑是顺势而为的正确做法。
    原工控事业部从股份公司剥离并成立了新葡集团3522电机公司,目前选择电机进、电控退,这也是符合自身实际的正确选择。当然,电机有很多的门类,这也有一个选择的问题,韵电公司在制定自身的竞争战略时需要认真研究。
    对电子元器件公司我们选择了退,这首先是因为技术路线错了,造成了难以扭转的局面。对此,我们只能当机立断选择退,这是被动地退。
    对弹性元件公司,我们选择了主动地退,即通过二次股改,使弹性元件逐步成为经营者自己的公司,以最大限度地发挥干部员工的创新热情与积极性。
    二是管与放的关系
    对集团战略来说,重点是有进有退;就集团管控而言,核心是有管有放。
    我们当前实行的是战略管控型的集团管控模式,对下属的子公司一定要有管理,但这样的管理不是为了管死子公司,而是要管活子公司,是要为子公司提供动力、增强能力、创造活力。
    实践证明,一些子公司出问题,并不是因为集团管得太多,而恰恰是集团管得太少。比如,总部对电子元器件公司的管控就放得太开。具体表现为:一是没有在进入的行业上把好关,经营者未经请示程序,将原投资的非晶产业改为电感产品,而电感产品属于资金密集型行业,投资回报率低,与集团投资方向不相符;二是在技术开发的方案上,经营者出于保密的原因没有组织必要的论证,结果走错了路;三是不同管理层级没有各司其责,以放代管,导致了管理的失控。
    我们既不能以信任代替管控,放弃了方向性、原则性的把控,造成一放就乱;当然,也不能以管控代替信任,缺乏对子公司管理层的信任,造成一管就死。我们在集团的管控上必须是有管有放,这样才能让整个集团的经营活而不乱。
    三是股权激励与活力激发的关系
    2020年,股份公司的期权激励,机芯公司的激励机制创新,弹性元件公司的二次股改等,为激发中高层骨干员工的积极性创造了条件。日后,我们还要对各下属企业继续推进激励机制的创新与完善工作。
    但是,我们也要认识到,股权激励并不是激励的唯一形式,企业发展也不是“一股就灵”,需要激励的对象也不应该仅仅局限于中高层骨干员工。
    我们应该充分地调动基层员工的积极性。据公司相关资料统计表明,毕业3-5年的大学生流失率达30%左右。为此,公司一定要制定相应的政策、措施与办法,让我们的基层员工有盼头、有干头、有甜头,这样才能让他们留下来,并成为我们事业的接班人。
    具有高昂的工作热情与积极性、创造性的广大基层干部员工,是公司最宝贵的资源。阿米巴是调动基层员工积极性的好办法,但是推了好几年,进展甚微。我们要认真研究弹性元件、材料制造部、声学事业部等单位推进阿米巴的经验和教训。推进阿米巴管理模式,各单位的一把手要亲自学,耐下心来认真学,只有一把手真正地了解阿米巴管理模式的真谛,才能切实地抓出成效来。
    四是统一标准与开放包容的关系
    公司要发展,必须培养与引进各类人才,对人才我们要本着包容与宽容的态度,不可求全责备。对人才的评价,公司固然要有统一的制度与标准,但在对于人才的提拔、激励等,一定要有开放的心胸和包容的态度。
    去年我参加了公司召开的职称评审会,有感而发写了篇短文——《今天我们怎样做“婆婆”》。其中强调的是,我们对人才应该是用怎样的目光去认同他们、扶持他们、包容他们。
    清朝诗人龚自珍“不拘一格降人才”这句诗讲得很好,就是我们“不要拘守于刻板的标准去选取人才”。如果只有一个标准、一种尺度,那就只能落得个“万马齐喑究可哀”的结果。
    同样道理,子公司的业务领域、经营模式也不尽相同,我们不可以用单一的评价方式去衡量,也不可以用统一的经营模式去要求。我们要在公司核心价值观的统领下,对人才行为的评价、对子公司发展模式的要求,都要允许具有一定的差异化。我们要本着海纳百川的胸怀,去包容、宽容各类人才和各个子公司的创新行为,让新葡集团3522这块大地铺满五彩缤纷的花朵,让新葡集团3522这片森林去长满千姿百态的大树。
    五是高效运行与规范运作的关系
    去年我们在规范运作和理财方面出现了一些失误。究其原因,我认为是在高效运行与规范运作这两者的关系上没有把握好。
    企业的发展,必须是一脚踩油门、一脚踩刹车,效率与安全并重。
    由于片面地强调高效率、扁平化的管理,我们公司有些重大投资项目在事前缺乏充分的研究,事中缺乏必要的程序与制衡,从而导致事后发生了一些重大的问题。片面地强调高效率、扁平化的管理模式,看起来好像是高效率,但是,一个项目的失误就会造成很大的损失。
    为此,我们必须正确认识高效运行与规范运作的相互关系,对于重大的决策要有更为严谨与严格的决策程序,绝不可因为机遇难得就超越程序。在当今的这个年代,稍纵即逝的投资机遇几乎是不存在的,陷阱反倒是显得如此的“迫不及待”。中央现在特别强调“国家安全”的概念,企业也需要绷紧“企业安全”的这根弦,特别是注意生产安全、经营安全与投资安全,惟有如此,我们才能实现可持续的发展;惟有如此,我们才可能打造“百年老店”。
    六是文化传承与文化变革的关系
    本人认为,我们这个未到而立之年的企业,似乎已经有些暮气沉沉、谨小慎微了。有的不思进取,有的小“富”即安;有的人云亦云,有的唯唯诺诺。
    总之,公司上下缺少一种朝气和勇气,缺乏一种信念与追求。
    在《执行:如何完成任务的学问》的这本名著中写到:“当一家企业出现问题的时候,领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。”问题是不可能在它出现的那个层面去获得解决的,而必须在相邻的更高一个层级去寻找答案。前面提到的公司存在种种问题,本人认为最终还是要回归到“文化”这个层面去寻找答案。
    在去年的年会上,我引用了微软CEO纳德拉的话说:“所有大公司的崩塌都是文化的崩塌,真正的变革必须依赖于文化的变革。”上述六大关系中所折射出来的问题,其实都是文化的问题,对此,我们也只能通过文化的变革来推动这些问题的落实与解决。
    对我们新葡集团3522来说,文化的变革绝不是文化的颠覆,而是文化的传承。新葡集团3522要做“百年老店”,就必须要实现文化的传承。新葡集团3522要做的文化变革,要在传承的基础上去创新,传承的是文化的实质内涵,要创新的是文化的形式和内容,以及文化落地的手段。
    我们需要特别强调的是,无论新葡集团3522文化怎么变革,无论新葡集团3522经营如何发展,我们对企业文化的重视和坚守永不改变,由文化决定战略的理念永不改变,用文化来做“百年老店”的决心也永不改变。只有一代又一代的新葡集团3522人都重视新葡集团3522文化、理解新葡集团3522文化,我们才能真正地实现新葡集团3522文化的传承与发展,新葡集团3522也就一定会成为“百年老店”。


    三、二次创业 再展宏图


    基于问题导向对过去一年所暴露出的问题的认知,以及其背后的六大关系的思考,让我们站在一个新的起点上。但仅限于此是远远不够的,还要有目标导向。只有目标远大,才有可能基业长青。为此,我们在今年年会正式提出“二次创业”的理念。
    “二次创业”是一个系统工程,其本质上就是针对存在的问题而提出的一个系统解决方案,也就是在“揭盖子”和“挖根子”后所开出的“方子”。
    在新冠疫情的冲击下,在我们公司步入而立之年的这个新发展时期中,今天,我们提出的“二次创业”则更具有紧迫性和必要性。
    具体表现在以下三个方面:
    1、“二次创业”是要为新葡集团3522的成长历程打上一个坚实的“节”
    面对病毒,我们重要的是要提高自身的免疫力。
    对企业来说,在未来很长的一段时间里我们都会受到这次病毒影响的冲击,为此,只有不断地加强与提高自身的免疫力才不会在这场冲击中被击垮。
    对新葡集团3522来说,要想成为制造业的“百年老店”,也就更加需要在这个时期固本强基。一个能够存活百年的企业,一定是在一次次地抵抗病毒、应对危机、解决问题中不断地成长。
    稻盛和夫先生就曾经把企业的发展用竹子的成长来比喻,在他看来:“克服危机,就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有‘节’,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的问题和危机,就形成了许多的‘节’,这种‘节’才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。”
    在今年年会上,我们提出新葡集团3522从2021年开始要进行“二次创业”,这就是要在新葡集团3522的发展史上,为新葡集团3522打下一个坚实的“节”。我们既以这个“节”来应对当前的病毒,更以这个“节”来支撑公司的长远发展。
    去年年会上,我曾发出了新葡集团3522必须要进行变革的呐喊。新冠疫情的突然肆虐,让我们更加明白了变革的紧迫性与必要性,这个世界充满着太多的不确定性,面对着各种各样的“黑天鹅”,我们唯一能做的就是改变自身,让自身变得强大,才能笑傲风雨,才能笃定前行。
    2、“二次创业”是要为新葡集团3522的成长历程重画一条起跑的“线”
    在去年新葡集团3522大学开学时,我做了名为《疫中识局》的演讲。
    在演讲中我引用了《世界是平的》的作者弗里德曼的观点:当今世界可能要采用新的纪年方法——过去的“公元前”、“公元后”,从现在起将要改成“新元前”和“新元后”。也就是说,以新冠疫情发生的2020年为元年,把人类社会分成两个截然不同的时代。
    这次疫情将对整个世界产生一个根本性的颠覆,大到整个人类社会的文明秩序、国际政治经济关系的逆转,小到每家企业、每一个人的生活与命运的改变。在这样一个全新的时代,所有的机构、企业与个人都要把自己的思维调整过来,重画一条起跑线。
    刚刚闭幕的十九届五中全会,提出了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》,中央号召我们要“准确识变、科学应变、主动求变,善于在危机中育先机、于变局中开新局,抓住机遇,应对挑战,趋利避害,奋勇前进。”于变局中开新局,这就是要求我们重画起跑线。
    对我们新葡集团3522来说,1991年第一代创业者为公司画下了第一条起跑线,历经三十年艰苦发展,我们取得了“一次创业”的成功。
    2021年,我们需要画下一条新的起跑线。在这条新起跑线上,不仅有些业务需要重新出发,有些产业需要全新进入,更应包括我们的文化理念、管控模式、激励机制、投资策略等等,都需要重新定义与重新设计。
    这就是我们新葡集团3522从2021年开始要展开的“二次创业”。之所以叫“二次创业”,首先对公司来说,这第二次创业需要所有干部员工都要有创业者的心态来奋力拼搏;同时还意味着公司将要打造一个“创业平台”,培养、引进有能力及有抱负的人才乃至团队,在新葡集团3522的平台上进行“二次创业”,以实现公司快速、健康发展和个人价值全面提升的有机结合。
    3、“二次创业”是要为新葡集团3522的成长历程新绘一幅发展的“图”
    毋庸讳言,我们新葡集团3522这几年的发展确实有些滞缓。“二次创业”的提出,这标志着新葡集团3522将进入一个新的发展时期,这是一个追求更有理念也更有技术、更有效益也更有效率、更加规范也更具活力、更加开放也更具安全的“高质量发展”的新时期。这样的新发展阶段就必须要有一幅新的发展蓝图来指引。
    《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》就是为中国经济和社会擘画了一幅从2021年到2025年乃至到2035年这一新发展阶段的新发展蓝图。
    对我们新葡集团3522来说,在未来五年乃至整个“二次创业”时期,同样需要制定一幅新发展蓝图来作为我们行动的纲领与指南。
    这幅新发展蓝图需要以新葡集团3522新文化为指引,明确新葡集团3522的产业布局、企业布局、区域布局,深化新葡集团3522的技术创新、管理创新、经营创新,乃至对新葡集团3522的法人治理、集团管控、资本运作、人才开发、风险防范等问题都给出方向性的描述。
    这幅新发展蓝图,就是去年年会上提出的公司要制定的“新葡集团3522纲领”及其指导下的“2021-2025年五年发展规划”。因疫情的原因这两项工作没有如期展开。年后,我们将全面启动这两项工作,并确保在2021年9月16日前完成,既作为向新葡集团3522三十周年司庆的献礼,更要作为新葡集团3522“二次创业”的纲领与蓝图。
    四、千里之行 始于足下
    2021年,是我们二次创业的元年。今年,国内外经济形势依然十分严峻,我们将面临不少新的风险与挑战。因此,务必要保持战略的定力,在做好各项基础管理工作的基础上,更要以创业者、奋斗者为本,坚持“危”中寻“机”,坚持走创新型的发展之路。
    2021年,我们要做好如下六项重点工作:
    (一)关注疫情防控,严守疫情防线
    公司各部门、各下属单位要坚决克服麻痹思想与侥幸心理,要严格落实公司疫情防控专项小组发布的各项工作要求,以强有力的管控措施,确保公司始终处于良好的经营状态。
    (二)动员干部员工,开启创业之旅
    “二次创业”首先需要理念变革,我们要在全集团展开“二次创业”的大讨论,以激发全体干部员工的创业热情和变革动力。我们要集思广益、群策群力,共同研究制定“新葡集团3522纲领”和集团“五年战略规划”,以此指引新葡集团3522的“二次创业”之旅。
    (三)深化机制创新,激发经营活力
    要着力推进电机技术公司、汽车电机公司、弹性元件公司及股份公司包括股权激励在内的系列机制创新工作;要重视推进阿米巴管理模式,要充分调动基层员工积极性,以有效激发各下属单位的经营活力。
    (四)加强团队建设,优化人才梯队
    股份公司取得的骄人业绩来之不易,2021年度还需进一步加强包括各下属事业部在内的各级领导班子建设,积极推进公司的高效运营与可持续发展。其他子公司也要加强团队建设,要强化核心人才的引进、培养工作,要探索吸引人才乃至团队到公司创业的机制,以推动新葡集团3522的持续、健康及长远发展。
    (五)放眼长远发展,专注主业做强做大
    股份公司要在“保存量”的基础上,运用一定的资源和精力谋求增量业务的突破;要进一步理顺事业部的供、产、销和责、权、利之间的关系,要让事业部真正成为相对独立面对市场的经营主体;要充分研究、尽快推出有效的激励机制,以推动磁组件业务的发展;要通过新产品、新技术、新工艺的研发和投入,来引领市场的需求,来跨越红海的竞争。
    (六)精心筹备司庆,宣示新纲领、新文化
    建党百年之际,适逢新葡集团3522成立三十周年。公司司庆筹备工作小组要广泛发动群众,潜心策划,精心组织,高效实施系列司庆活动。司庆活动应主题鲜明,核心是通过正式发布“新葡集团3522纲领”这个“新葡集团3522新文化”,向社会宣告公司踏上“二次创业”的新征程!


    同志们,
    去年初爆发的新冠疫情,让全世界陷入了一场巨大的危机。但正如丘吉尔的名言,“不要浪费一场危机”。因为危机正是变革的好时机,也是发展的新契机。新葡集团3522今年正是要从这场危机中踏上“二次创业”之旅,只要我们众志成城,上下一心,就一定能开创一个美好的明天!
    同志们,
    有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;
    苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴!
    谢谢大家!