新葡集团3522 - Home

文化思絮

五年定乾坤
日期:2020/1/20

    企业的命运总是与国家的命运紧密地连在一起。
    中央政府要在今年制定“十四五”发展规划,要用“十四五”发展规划为实现第二个百年奋斗目标打好基础。
    我今天演讲的标题是《五年定乾坤》,我们要用“五年战略规划”为把新葡集团3522建设成为制造业的“百年老店”打好扎实的基础。
    我们新葡集团3522的这个“五年战略规划”当如何制定,也可从国家制定的“五年发展规划”中去获得启发。
    我们以前也做过一些战略规划,但至多只做了短期的且不太规范的战略规划。今天,我们第一次提出公司“五年战略规划”的概念,并要求能与国家的“五年发展规划”结合在一起来做。
    从今往后,公司制定“五年战略规划”也将和国家一样,每五年制定一次战略规划,并以这样持续的方式指引新葡集团3522不断地发展与强大。


    一、战略规划要靠企业文化来指引


    只有靠文化的力量,企业才能成为百年老店。
    制定战略规划,同样需要文化来指引。
    新葡集团3522一直坚持“文化决定战略”,而不是“战略决定文化”,这个观点永远不能改变。
    “文化决定战略”这句话说来容易,但文化如何决定战略、决定战略的什么内容,在认识和实践中却有着极大的分野。
    华为成立于1987年,是中国最重视企业文化的公司之一。1998年华为发布了《华为基本法》,这是中国民营企业中诞生的第一部企业文化纲领。
    《华为基本法》支撑了华为最近20年的快速发展。任正非曾经说:“如果没有《基本法》,就没有华为的今天;没有《基本法》,华为势必会崩溃。”
    在华为的企业文化中,最重要的一条就是“以客户为中心”。三十多年来,华为的企业战略一直围绕它来制定。
    2017年,在成立30年之际,华为公司发布了新的愿景、使命和战略:“华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。”
    对这个新的战略,任正非解释道:“个人、家庭和组织是社会的基本构成形态,也是我们的主要业务场景。这充分体现了我们‘以客户为中心’的核心价值观。”
    这就是文化决定战略、战略体现价值观的具体表现。
    所谓战略,就是选择,而选择又是基于价值观的选择。
    不管你是否意识到,当你在作出某种选择的背后,其实已经反映出你的价值观,已经反映出你内心中的文化取向。
    很多企业之所以未能达成统一的战略,其归根到底,是没有形成统一的价值观,或者说企业内存在着文化上的“两张皮”。具体表现为高层与高层之间、高层与中层之间、中层与中层之间、干部与员工之间对文化的认知都不尽一致。
    为此,制定战略的过程,就是对文化认知的过程,也是统一文化认知的过程。
    我希望,通过这次“五年战略规划”的制定来统一大家对战略的认知,也逐步地统一大家对文化的认知。
    我们新葡集团3522“五年战略规划”的制定,要结合国家的“五年发展规划”。
    规划是基于“发展”的理念来制定,如果“发展”的理念发生了变化,规划的内容自然就要发生变化,这就是“文化决定战略”。
    规划是有理念的规划,也是在文化指引下的规划,这一点要成为我们制定未来五年战略规划的核心原则。


    二、战略是目标导向,但目标是要具有文化的目标
   
    所谓战略,既是方向,也是目标。
    制定战略要有目标的导向,这个目标应该是个长远的目标,更是一个有文化的目标。
    我们在去年的年会上提出了“五年销售收入超百亿”的目标。这是一个很重要的目标,但这不是我们未来五年惟一的目标。
    因为这个目标是只有数量的目标,是没有文化的目标。即便最终实现了这个目标,也定不了新葡集团3522要成为制造业“百年老店”的这一历史乾坤。
    银亿集团1994年成立,2017年销售收入已达800亿元,2018年说破产就破产了。因此,我们的目标若是没有文化的100亿,抑或是与我们的文化相背的100亿,那我很担心我们的新葡集团3522是否会成为下一个银亿。
    我并非认为这100亿的目标高了。相反,如果我们的战略规划制定得好,不仅是100亿,甚至200亿、300亿都很有可能实现。
    前提是我们要真正地理解、吃透公司的文化,并真正地用这样的文化去指引公司的战略,真正地发挥出文化的力量,从而去创造出我们至今不敢想象的奇迹。
    腾讯的故事值得大家一读。
    腾讯2018年全年收入是3127亿元,但在2005年,腾讯全年收入还只有14亿元,而我们新葡集团3522当年的销售收入就已超过22亿元。
    需要指出的是,2005年腾讯正面临着自创业以来最大的一次危机——腾讯当年想成为“虚拟电信运行商”的战略道路被堵死,赖以为生的“无线增值业务”正在被中国移动所清理,公司的利润已岌岌可危。
    但这一年也成为腾讯历史上的“战略转折点”,转折的关键是腾讯请来了曾经在麦肯锡和高盛工作过的刘炽平担任公司首席战略官。
    刘炽平最大的贡献就是在这一年制定了决定腾讯未来命运的文件《腾讯五年战略规划》,这也是腾讯历史上第一次制定“五年战略规划”。
    这份战略规划的核心思想是:互联网公司应具有三种驱动力,即技术驱动、应用驱动、用户驱动。腾讯应着力于第三种能力的培养,“以用户为中心”是腾讯的企业文化精髓所在,也是腾讯的核心优势所在。
    《腾讯五年战略规划》中强调,“当我们从企业文化出发、把用户作为战略的起点时,我们就能发现非常多的增长机遇。”正是在这个战略规划的指引下,腾讯围绕用户资源和用户资产进行了战略的扩张,向用户提供各种在线的生活服务,从而实现了公司迅猛地发展。
    巧合的是,这份《腾讯五年战略规划》也与我们一样,提出了5年内公司年收入达到100亿元的目标。
    腾讯当时的年收入才14亿元,因此,很多高管都认为这个目标遥不可及。但结果是,2009年腾讯全年收入突破124亿,提前一年实现了100亿的目标。2010年腾讯公司年销售收入为196亿,几近翻倍地完成了5年前提出的100亿目标。
    企业的战略要有数量的目标,但仅仅只有数量是苍白无力的,银亿就是案例。
    企业的战略目标一定要有文化来指引,并围绕文化去制定,腾讯也是案例。
    没有文化的目标,哪怕不高,也只是一场春梦;有了文化的目标,哪怕再高,最终也一定能攀登成功。


    三、战略规划要坚持目标导向和问题导向相统一


    战略规划要有目标导向,也要有问题导向。这是一种战略的思维。
    理查德·鲁梅尔特教授在他的《好战略坏战略》一书中指出:那种仅仅将战略定义为“一个有挑战的目标设定”的方式,只能算是“坏战略”,因为他们无法为工作提供具体的指导。
    所以,只有目标的设定是远远不够的,我们必须要把目标的设定与问题的解决相结合,这样才可能产生真正的“好战略”。
    我发现中央在制定“十三五”发展规划时,提出了一种新的战略制定方法论:
    ●坚持目标导向和问题导向相统一;
    ●坚持立足国内和全球视野相统筹;
    ●坚持全面规划和突出重点相协调;
    ●坚持战略性和操作性相结合。
    我在去年的年度讲话中特别讲到:不要把问题看成问题,而应把问题看作是一种机遇。因为,所有的创新都是靠“问题”来推动的。我们要把小问题放到大问题中去思考,这样既可以帮助我们解决目前存在的问题,也可以帮助我们去捕获创新与发展的机遇。
    这就是新葡集团3522的问题观,也是新葡集团3522的战略观与文化观,我们应当基于这样的认知,去展开新葡集团3522“五年战略规划”的设计。


    四、战略规划要有目标导向、问题导向,但最终需要有结果导向


    要实现预期的目标,我们要积极地进取,要坚持问题导向、目标导向与结果导向相统一。
    对于战略来说,光有问题导向和目标导向是不够的,还要有结果的导向。
    本人认为,问题导向和目标导向结合在一起,其对应的是一个好的战略的设计,而结果导向所对应的则是一个好的战略的执行。
    一个好的战略,必须把战略设计和战略执行结合在一起。
    宁高宁是我国国企领导人中相当杰出的一位,他在担任中粮集团董事长的时候曾讲过这样一段话:“想法很多,但如果没有行动,那就是海市蜃楼。集团也好,业务单元也好,如果我们不把战略和执行联系起来,那我们只是在编一个故事罢了。”
    《财富》杂志曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章——《总裁失败的原因》。文章指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
    提出平衡积分卡的卡普兰和诺顿在研究中也发现,真正地在执行战略的企业只有10%。
    所以,当我们在2020年设计、制定出一个好战略后,更要在未来5年时间内去努力执行这个好战略。唯有如此,才能确保这个战略成功实施。
战略设计和战略执行,共同构成了战略这个“硬币”的两个面,缺一不可。
    华为的任正非有一句名言:“一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。”
    他讲的“组织要充满活力”,就是指在战略设计完成后,更重要的是战略的执行,而且是充满活力地执行战略。
    怎么让组织充满活力?
    任正非接着又讲到:“光是物质激励,那就是雇佣军。雇佣军作战,有时候虽比正规军厉害,但是如果没有文化,没有使命感、责任感,没有精神上的驱使,雇佣军式的作战,其能力是短暂的。只有正规军具有使命感和责任感,才能驱使他们长期英勇作战。”
    可见,只有靠企业文化或者靠价值观,才能打造出一支充满活力、有战斗力的队伍。
    伴随着2017年发布的新战略,华为同时发布了新的组织架构,这就是极为有效的战略执行。这个新的架构是要推动华为从“一棵大树”到“一片森林”,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,以实现公司在多业务结构下的可持续健康发展。
    这“一片森林”组织架构的特点是:头上顶着华为共同的价值观,这是天;脚踩着华为共享的管理平台,这是地;中间是独立经营的华为各个业务单元。华为所有的业务,都是在这个“天”和“地”所界构、所捍卫的价值边界中展开。
    华为的人力资源管理一直被大家所推崇,这也是华为战略执行的关键与成功所在。其特色是创造了一套基于“价值”的人力资源管理体系——“全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值”。
    基于“价值”的前提是要有“价值观”,并依靠“价值观”。我们可以看到,无论是人才招聘、培养、提拔、考核,华为都把“价值观”放在最为核心的地位。
    例如,华为有个“接班人”制度。这个接班人,是指各个关键岗位、各级干部梯队中,都要找到和培养出自己的接班人。在接班人选拔上,任正非明确提出,“接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安,核心价值观要被接班人所高度认同。”
    我们新葡集团3522做企业文化建设虽然已经有20年,新葡集团3522新企业文化的提出也有10年了,但本人认为,我们的价值观还不够坚实与突显,也没有真正地用价值观来指导过战略的设计,也没有真正地从文化出发来展开战略的执行。
    为此,2020年我们在设计、制定“五年战略规划”的同时,也要对公司的企业文化建设展开系统反思和升级。
    微软CEO纳德拉最近被评为《财富》杂志“2019年度全球首位商业人物”。原因在于,他从2014年上任,仅用5年时间,让微软市值从3000亿增长到1万亿美元,重回全球第一。这充分体现了《财富》杂志所推崇的纳德拉“以结果为导向、以团队为基础的领导风格”。
    5年前在纳德拉刚上任的时候,微软不仅业绩低迷,市场比巅峰时的6000亿美元下滑了一半,更为内忧外患的是——微软所依赖的个人计算机市场销售远远低于苹果的智能手机市场,企业内部更是山头林立、人心涣散,一派死气沉沉。
    纳德拉认为,所有大公司的崩塌都是文化的崩塌,真正的变革必须依赖于文化的变革。为此,他启动了微软的“刷新”工程,首先重塑微软的企业文化,让微软人找回那种“赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡”的使命感,进而聚焦云计算等新兴业务,让微软得以重回巅峰。
    何谓“刷新”?“刷新”的意义在哪里?
    纳德拉出版了一本描述这场变革之旅的自传,书名叫《刷新:重新发现商业与未来》。他在里面写到:“每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一个节点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”
    可见,刷新是企业的一场系统蜕变。企业发展到一定时间节点,就必须进行点击刷新;要想成为“百年老店”,就必须需要在关键的时刻进行点击刷新。
    我们将在2020年制定新的战略规划,但背后蕴含的,是新葡集团3522在2020年将进行点击刷新,从而进行一场企业的系统蜕变。
    《新葡集团3522视野》2019年第二期转载了一篇任正非的访谈,里面谈到:“做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除倦怠。”
    在任正非看来,“华为前20年是积极进步的,最近10年是退步的,原因就是大家开始倦怠了。”所以,华为在成立30年的时候,发布了新的愿景、使命和战略,其实也是在“点击刷新”。
    这背后是华为的一场“自我批判”。华为要通过这样的“自我批判”来逐渐祛除自我倦怠。
    为此,华为甚至展开了一场名为“烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长”的专项活动。在启动仪式上,任正非再次讲道:“华为人要通过自我批判、自我迭代,在思想文化上升华,步步走高”,“缺点人人都有,改正它,丢掉它……从泥坑中爬起来的就是圣人。”
    今天的新葡集团3522,虽然还不到30岁,但我感觉已有一些步履蹒跚、暮气沉沉。
    要想迎来新葡集团3522的“三十而立”,我们在2020年就需要展开一场新葡集团3522的“自我批判”与“自我迭代”,以克服、祛除新葡集团3522内部存在的倦怠之气。这是我们在2020年制定新葡集团3522“五年战略规划”更重要的背景所在和目的所在。
    正如德鲁克先生的一句名言:“战略不是研究我们未来要做什么,而是研究我们今天做什么才有未来。”所以,只有通过自我批判和自我刷新,我们的新葡集团3522才能凤凰涅槃,才能创造未来!


    五、2020年我们要制定《新葡集团3522纲领》


    在2020年,在制定公司“五年战略规划”的过程中,我们肯定离不开企业文化的支持与引领。这就意味着,从2020年的战略设计到未来五年的战略执行过程,都将对我们新葡集团3522的企业文化提出新的要求。
    我们现有的企业文化体系,能否给予五年战略规划以清晰地指引?本人认为,答案是否定的。
    文化既然决定战略的执行,那我们现有的企业文化现状在未来的企业变革中是起助力作用还是起阻力作用?是否需要变革现有的文化内容?本人认为,是需要的。
    我们2010年提出“新葡集团3522新企业文化”,到现在已过去了10年。其实,公司的新文化已经不新了。
    10年前是3G、是互联网、是奥巴马;现在是5G、是区块链、是特朗普。我们所处的环境,我们面临的困难与问题全变了,我们的企业文化势必也要与时俱进。
    当然,我们对企业文化的重视和坚守将不会变,由文化决定战略的理念也不会变,用文化来做“百年老店”的决心更不会变。
    但企业文化的一些具体内容必须随着时代的变化而变化,万不可一成不变。特别是我们在2020年要提出新的战略规划,要展开战略执行乃至战略的变革,那更加需要对文化的内容进行全面升级。
    2019年,腾讯也发布了全新的使命、愿景和核心价值观。腾讯把建设“企业文化”视作为一项最重要的任务。
    腾讯2003年首次发布企业文化,2005年发布企业文化2.0,2019年发布的则是企业文化3.0。腾讯发布文化3.0,这并不仅仅是因为距离文化2.0已经有14年,而是环境的变化迫使他们对文化进行全面的升级。
    这一次,腾讯又面临了一个重要的“战略转折点”。腾讯认识到,过去的20年互联网是属于消费互联网,而未来的20年则是属于产业互联网。
为此,腾讯在2018年9月30日,也就是腾讯成立20周年的时候,宣布决定实施战略的调整和组织的变革。腾讯的“930变革”,正是为了给企业的变革提供支持、注入活力而对企业文化所作的再次升级。
    在腾讯文化3.0发布之际,马化腾、刘炽平在一起写给全体员工的邮件中说道:“随着公司的业务越来越多元,越来越多的人才加入腾讯,随着930变革的启动与深入,腾讯的文化也迈向3.0,在传承历史的同时,也开启了面向未来的全新进化。”
    同样,面对汹涌澎湃、扑面而来的5G技术及量子科学等,2020年我们当如何面对并拥抱其中?
    对我们新葡集团3522来说,2021年9月16日将是公司成立30周年,届时,我们当如何呈献出公司的新战略及其相应的组织变革?
    同样,对我们新葡集团3522来说,我们的企业文化在传承历史的同时,如何开启这样一次面向未来的全新进化?
    这个进化将是站在新葡集团35222000年提出的文化1.0、2010年提出的文化2.0的基础上,升级而成的新葡集团3522文化3.0。
    这个进化也将支撑起2020年的战略设计、支撑起2021到2025年的战略变革,支撑起实现“百年老店”目标的新葡集团3522文化3.0。
    这个新葡集团3522文化3.0,将以《新葡集团3522纲领》的形式出现。
    通过这个《新葡集团3522纲领》的制定,我们将重新审视新葡集团3522的使命、愿景和核心价值观,去找到新葡集团3522的存在意义和与众不同,更要去激发新葡集团3522崭新的生命力与蓬勃的活力。
    我们也将重新审视和修改企业文化“三字经”,为新葡集团3522的经营管理提供更为清晰、系统的行动指引,也为新葡集团3522的干部员工提供更为明确、更具价值的工作指导。
    这个《新葡集团3522纲领》将成为我们制定“五年战略规划”的指南,也将成为新葡集团3522“点击刷新”变革之旅的里程碑。
    在这个《新葡集团3522纲领》里,我们将对新葡集团3522的核心价值观、使命、愿景、经营战略、人力资源、技术研发、组织架构、市场营销等作系统地描述。
    我们的《新葡集团3522纲领》在制定完成后,将成为企业的根本大法,将成为我们判断一切人、事、物的核心标准。
    华为在《华为基本法》制定完毕后,任正非讲了这样一段话:“学不好基本法,就没有做干部的资格;不会在工作中应用基本法,工作就会偏离目标。不能认同基本法的员工,就不可能在华为工作。”
    对我们新葡集团3522来说,这个《新葡集团3522纲领》也同样具有这样的严肃性与强制性。
    通过制定《新葡集团3522纲领》来让新葡集团3522“点击刷新”,这将是我们在2020年里一项非常重要的任务,这也将是我们在2020年里一项十分光荣的任务。
    让我们一起去思考、去讨论,然后去制定《新葡集团3522纲领》。
    让我们一起去认同、去落实、去坚守,然后去传承《新葡集团3522纲领》。


    六、加强总裁班子的团队建设,是规划、纲领得以实现的必要条件


    符合企业文化传承与发展的规划、纲领,要靠人去制定、去执行。没有优秀的人才团队,文化建设只能是空中楼阁,规划、纲领也将沦为纸上谈兵。
    从我们公司的实际情况看,当前以及今后的一段时期,在这方面最重要的任务是加强总裁班子的团队建设。持续加强公司总裁班子的团队建设,是关系到公司高效运营、可持续发展和长治久安的重大任务。
    为使这项重大任务落到实处,最近公司董事局作出了《关于加强公司总裁班子的团队建设的意见》。这个文件提出了总裁班子团队建设的以下几项任务:
    第一,要加强总裁班子的制度建设。首先是要完善总裁办公会议制度。总裁办公会议是总部管理的重要平台,是实行民主管理、科学管理的重要组织形式。总裁班子实行的是总裁负责制,即最终决定权和相应的责任在总裁。但是水平再高的总裁,也要“一个好汉三个帮”,也要“兼听则明”,总裁办公会议正是民主管理、兼听则明的重要形式。其次是要完善请示、报告制度,使董事局、总裁班子、下属单位职权明确,有序有效地各司其职,这是一个大中型企业存在的必要条件。
    第二,总裁班子要加强学习。技术进步,管理变革,时代发展,使坚持不懈地学习成为一个人、一个组织生存与发展的必要条件。公司高层管理者重视和加强学习,是公司可持续发展的重要保证。《意见》对总裁班子的学习作出了一些硬性的要求,希望使持续学习从软任务变成硬任务,从个人行为变成组织行为。这将为保证总裁班子的持续学习提供制度性的保证。
    第三,要加强董事局对总裁班子的指导。公司董事局应当承担对总裁经营班子的指导责任。为有效落实此项责任,《意见》要求总裁办公会议会前将会议议题及相关资料报送董事局主席办公室,会后报送会议纪要。《意见》指出,除董事局会议作出相关决定外,上述具体的工作意见、建议和质询,均不影响总裁办公会议决定的作出和执行。之所以作出这样一些规定,一是保证董事局能够及时获取充分的信息,以便有针对性地进行指导;二是保证总裁班子能够自主行使职权。当然,董事局应当尽可能在文化导向、思维方式、工作方法等方面对总裁班子予以指导,尽量做到“授之以渔”。
    第四,要加强总裁班子的梯队建设。为使总裁班子始终保持朝气蓬勃、积极向上、活力迸发的状态,《意见》要求立足于十年树人的长远之计,建立总裁班子的后备梯队,使梯队建设成为有目标、有计划、有组织、有效果的长期组织行为。我相信,通过总裁班子的梯队建设,不仅会使总裁班子永保活力,并且能带动公司各级组织的梯队建设,使公司永葆青春。
    第五,要加强董事局对总裁班子团队建设的督导。再好的规则、制度,如果没有监督,很容易流于形式。为此,《意见》要求董事局主席办公室以定期检查、不定期抽查等方式,对上述的相关制度、规则、流程的实施情况进行督查,以保证《意见》落到实处。
    我相信,只要我们认真贯彻执行这个《意见》,公司总裁班子团队的建设必将出现可喜的新局面,进而带动整个公司干部队伍的团队建设,为战略规划的实现,为《新葡集团3522纲领》的落实,奠定坚实的人才基础。


    文化引领战略规划,战略确定发展目标,纲领保障目标实现,团队维系长治久安。同志们,从现在开始的未来六年,将是我们启动“点击刷新”的非常时期,也是我们完成上述历史使命的关键时刻,更是我们新葡集团3522乾坤既定的重大发展时期,让我们携手并肩,砥砺前行,我们的目标一定要实现,我们的目标一定能够实现!