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文化思絮

强化管理,乃过冬之本
日期:2016/2/22
 

强化管理,乃过冬之本

——集团董事长竺韵德在年度工作会议上的讲话

新年伊始,冬意依浓。

在全球经济处于深度调整期的历史节点,我们召开2015年度工作总结会,也是2016年度工作的动员大会。

首先,我们要科学认识当前的形势、准确研判未来的趋势,从而才能确立我们今年的工作重点与方向。

毋庸置疑,2016年我们面临的经济形势将非常严峻。从全球来看,世界经济的总体复苏将十分疲弱,发展态势难有明显的改观,金融市场波动不断加大,大宗商品价格走势异常疲软,地缘政治等非经济因素的影响也进一步加大。

全球总需求不振,加上我国低成本的比较优势不再,使得我国的经济形势变得更为严峻。传统产业、低端产品产能过剩、高端产品供应不足、僵尸企业越来越多;人口老龄化日趋普遍、农村富余劳动力日益减少、人口红利风光不再;环境承载能力已经达到或接近上限,企业直接承受的环境成本压力将继续上升;各类隐性风险逐步显性化,化解以高杠杆和泡沫化为主要特征的各类风险还将会持续一段时间。

由此看来,经济的冬天已经来临,而且会持续较长的一段时间,这已经成为各方的共识。

李嘉诚先生在近日提出,“2016年很多方面都要更加努力”。面对经济寒冬,我们需要更加努力,要努力认识寒冬,要更加努力地去应对寒冬。

本人认为,寒冬既是危机,更是我们改善经营的契机。

稻盛和夫先生一生遭遇、经历过无数次的危机,但他一直把危机视作为企业创新与发展的“契机”,视之为企业“新的转折点”,特别是把经济不景气时期看作是开发新产品的最好时机。因为,当经济处于低谷时,需求必然锐减;当销量大幅下降时,企业的生产能力将大为富余,这客观上也为开发新产品提供了人力资源与物质的空间,企业通过开发新产品也将会极大地扭转经营的局面。

1973年石油危机席卷全球,日本的经济也遭遇了重创,处于高速增长中的京瓷订单锐减。面临严峻的考验,稻盛和夫却在这一时期,花大力气进行新产品群的开发与生产,相继研发出太阳能电池、切削工具材料、再结晶钻石和医用生物陶瓷等一系列新产品。

稻盛和夫先生的这一系列的举措,从而帮助了京瓷集团成为日本唯一一家没有受到经济危机影响的大企业。

本人认为,寒冬是危机,更是我们狠抓管理的大好时机。

有许多管理上的问题,当经济好的时候水涨船高,无暇顾及。但在寒冬时节,我们倒是可以腾出双手来解决;

有许多管理上的弊端,当效益好的时候会被掩盖,效益差的时候却暴露无遗,我们也正好利用这个时机去发现、去解决;

我们都知道“管理出效益”,但在平时大家还是更多地“向经营要效益”。今天严峻的经济形势,将倒逼着我们努力认识管理的价值,也倒逼着我们努力创造管理的效益。

任正非在2001年发表了《华为的冬天》这篇文章,它核心的思想是强调如何在当时网络设备的寒冬中,华为如何去实施管理的提升。他说:“要广泛地展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的流程有什么危机。如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理的要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果能改进了一点,我们就前进了一步。”

也正是这篇文章,吹响了华为在危机中不断前进的号角,从而使华为从2000年的销售额200亿元,到了2015年实现销售额3900亿元。

中国有句俗话,叫做“冬令进补,开春打虎”;

对于企业来说,加强管理就是进补,寒冬时节恰恰是我们苦练内功、强基固本的大好时机,我们必须抓住时机,努力提升我们新葡集团3522的管理水平。

今年报告的主题:强化管理,乃过冬之本。

在提出强化管理之时,我们必须进一步地明确,什么是管理?管理包括了哪些内容?

100年前,也就是1916年,“经营管理之父”亨利·法约尔在《工业管理和一般管理》一书中首次提出:管理活动是工业企业的一项重要的经营活动,它应该与技术、商业、财务、安全、会计这五项活动相并列,要成为工业企业的第六项活动。

从此,一般意义上的管理理论就诞生了。

也正是在这本书中,法约尔首次提出管理应该包括五大职能,它们分别是计划、组织、指挥、协调和控制。

整整100年来,世界各国的企业管理及教科书也基本围绕这五大职能或者说五大内容所展开。

根据我的研究以及我们新葡集团3522的实践表明,我们新葡集团3522当今最需要提升的管理内容应确定为计划、组织、指挥、控制。

在计划、组织、指挥、控制这四个方面,无论是在国内外的众多企业中,还是在我们的公司里,在管理的实践中不同程度地都存在一些常见病、多发病。如果这些常见病、多发病得不到应有的重视与认真地解决,长久以往既有“病变”的可能,同时,也将难以应对当前日益严峻的经济形势。

针对我们在管理活动中存在的一些常见病与多发病,现分析如下,供各位参考。

一、计划

按照法约尔的定义,“计划,就是探索未来、制定行动计划”。

本人认为,制订计划应该包括评估未来等情况,在此基础上确定管理者应该做的工作目标与任务,以及对其所负责的职责做出决策。

计划应包括战略规划、年度计划和专项工作计划三个方面。

第一,战略规划

战略规划的核心是发展方向的确立。

所谓战略,最重要的就是确立方向。用通用电气前任CEO韦尔奇的话说,“战略就是确定一个正确的方向,接着找到合适的人放到合适的位置,剩下的就是大家一起努力去实现它。”

法约尔强调“管理应当预见未来”,他是说战略规划要有预见性,也就是说要评估未来,方向错了,一切皆错。

所以,战略规划的重要性,无论怎样强调都不过分。

然而在实践中,我们发现在制订战略规划中存在着以下的一些问题,包括:

1)被动制定规划,缺乏长远考虑;

2)规划缺乏宏观的视野;

3)规划脱离本企业的实际;

4)计划与规划脱节,规划流于形式;

5)规划缺乏滚动管理、调整、修订,失去指导的作用等。

个别下属公司在行业产能严重过剩,产品价格越来越低的市场形势下,仍然寄希望于简单扩大产能以降低成本,来摆脱困境。这就是方向性错误,这样的做法无异于缘木求鱼。

个别下属公司在新业务探索方面“饥不择食”,脱离自己的专长,无的放矢,从而不断地消耗企业有限的资源,导致了公司主业产品质量大幅度地下降,经济效益严重下滑。这既是企业发展方向上出了问题,也同样暴露出这家企业战略能力的不足。

要提高战略规划的水平,一是解决动力问题,要切实解决好为谁做规划;

二是解决水平问题,我们要在提高经营班子总体素质的基础上,有针对性的对他们进行企业规划方法的培训;

三是解决指导问题,总部要加强对规划工作的指导、督促。当然,这其中也反映了我们集团总部存在的问题。

第二,年度计划

年度计划的核心是目标的设定。

年度计划是我们年度工作的总目标,也是年度经营管理的总任务。

按照德鲁克的说法,所谓管理就是通过目标来管理;

欧洲管理教育家马利克则在《管理的生活》一书中进一步指出,目标管理就是基于企业或个人年度目标的管理。

由此,我们需要确保年度计划的科学性、严肃性与指导性。

然而,我们在年度计划的制定中,也普遍地存在着刻意压低计划指标图超越、盲目抬高计划指标求过关、重指标轻措施等一系列问题。

过去我们的年度计划和考核密切相关,导致了每年各下属公司都要为计划指标的设定不断地与总部讨价还价。下属公司尽量将计划指标压低,从而导致计划失去了指导、激励、约束年度工作的意义。现在多数下属公司的年度计划与考核指标基本分离后,这种刻意压低指标的情况有了较大的改善,但思想的惯性则仍然存在。

要使年度计划成为指导年度工作的依据,就必须要认真做好客户调研、市场预测、计划措施的选择与安排等重要环节的工作,同时,把积极地争取最好的经营结果作为公司上下共同追求的目标,这样的年度计划才能起到积极的促进作用。而客户调研、市场预测、计划措施的选择与安排等多项工作,我们集团总部领导及有关部门的负责人也要有计划、有针对性地参与其中,要了解市场,要熟悉情况,这样的年度计划执行起来,才有意义与价值。

第三,专项工作计划

专项工作的计划,其核心是资源的聚焦。

专项计划就是我们确定的实现战略规划和年度计划中的一些重大的、重点性工作,届时一旦确定,就要集中资源高度聚焦。

这是因为我们的资源是有限的,有限的资源只能做有限的事情,我们必须要把有限的资源聚焦在这些精选出来的重大的专项工作上,唯有如此,才有可能取得突破性的进展,才能如期完成战略规划和年度计划。

华为把这个方法称之为“力出一孔”,也就是“聚焦、聚焦、再聚焦,发现机会便千军万马压上去,实现针尖上的突破”。

华为从1997年提出“管道战略”以来,无论是战略规划、年度计划还是所有的专项工作,无论是业务发展、资源配置还是各项任务的安排,华为都将力量倾注于“一孔”,全聚焦于“一点”。

20151231日,华为轮值CEO郭平在新年致词的开篇中就提到,“28年来,我们从几百人对准一个城墙口冲锋,到后来,几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋,从不畏惧,决不屈服,英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币(研发约500亿、市场服务约600亿),仍然对准着城墙口,我们取得了一系列的突破,终于处在世界领先的地位”。这就是华为成功的秘诀之一。

资源不聚焦,也体现在工作抓不到重点。专项工作就是重点工作,就必须重点关注,重点配置资源。然而,很多企业对专项工作有布置无计划,有计划无检查、落实,这样的现象在我们公司也同样存在。在制定专项计划时,计划目标不具体,关键点不清晰,工作结果难以衡量;组织、人员不落实;资源配置不明确;领导本身的工作也没有计划性,干到哪里算哪里,不检查、不落实计划执行的情况,甚至不了了之等等。

当年,我们在决定实施VCM的项目后,公司随即指定了一位高管来负责本项工作。

过了一段时间,我们问该位高管本项目的计划如何时,他回答说已有计划,那我们请他拿出来看看,他回答是:计划在我头脑中。

一个投资过亿元,要花数年时间实施的大项目,如何组织人、财、物等资源,如何落实、协同技术、工艺、设备、基建等一系列工作,如何筹划销、供、产等等,真乃工作千头万绪。

然而,计划居然装在一个高管的头脑中?

这样拍脑袋的计划,我们且不论其合理性、科学性如何,仅仅就计划本身的传递、讨论、研究、决策就无法进行。最后只能是换不了思想,那只能换脑袋。为此,我们另选了项目负责人。

我们要实现自己的发展目标,不仅要有规划和计划,更重要的是要有相应的措施与办法,也就是要有重点工作、专项工作的支撑,而专项工作又必须采用资源聚焦的方法,若没有这些作支撑,规划、计划都将落空。

所以,我们必须把专项工作计划的拟订和实施作为管理者、领导者的一项基本功来历练。

当然,强调计划并不等于拒绝变化。我们随时要关注内外部情况的变化,从而对计划作出相应的调整。

法约尔提出:一个好的计划,应该具有统一性、连续性、灵活性和精确性这样四个特点。

计划既不能因情况的千变万化,而忽视了计划的重要性、连续性,也不能因为制定了计划而无视计划实施过程中情况的变化。

总之,一切都要有计划。执行计划必须要坚定,要雷厉风行,应对变化也千万不可“刻舟求剑”。

二、组织

法约尔指出:“组织,就是建立企业的物质和社会的双重结构”。

我认为,组织就是确定职位以及担任这些职位人员之间的关系,并将这种结构、组织与整体战略方向相一致。

在这个定义中,我特别地把“组织”与“战略”联系起来,正如管理史学家钱德勒在他的名著《战略与结构》中所说,组织结构必须要跟随于战略。

然而,我们发现在众多企业(也包括我们新葡集团3522)的组织架构设计中,常常存在如下的一些问题:

1)战略不清晰、不明确,组织结构无从跟随;

2)小农意识,图方便,搞缺乏效率的小而全组织,导致非直接生产人员过多;

3)授权过少,导致管理层级过多,管理幅度过小,导致组织效率低下;

4)沉溺于惯性,缺乏组织、流程再造的改革勇气,日积月累后导致管理组织与现实情况相脱节;

5)组织机构频繁变化,流程、职能等相关要素跟进缓慢,基层员工无所适从,导致管理出现混乱局面。

前几年我们控股日兴后,发现200多人的小企业,居然有8位役员、执行役员,这8位高管有的分工单一,职责相当于部门负责人;有的职责交叉,造成权责不清。这样的组织怎么能有效率?现在我们已经把它砍去了一半。

股份公司常规磁钢的营销组织结构,近几年过于频繁的变化,使其功能的发挥受到一定程度的影响,为此,希望股份公司要高度重视并认真研究、解决好这个问题。其它的下属企业也要引以为鉴,并认真研究、解决好这个问题。

组织机构的设计、调整、优化,要从企业实际情况出发,要顺应企业内外部的变化,要保持相对的稳定性,要为实现企业的战略目标所服务。

组织架构的设计,首先是企业、部门和岗位之间职能、职责、职权的确定。

这就是我们常说的组织架构图、部门和岗位的说明书,以及基于上述的一整套用于确保权、责、利相对等的激励机制与考核办法。

目前我们也存在着职能不够清晰、明了,职能交叉与缺失相并存;职责的履行难以评价、考核;职权与职责不对称,有责无权或有权无责等等一系列的问题。

当年,德源公司对职能部门实施的是“无过便是功”的考核制度,结果极大地造成了部门对工作的推诿,因为只要工作没有落到我的部门,或者一项工作的流程中没有卡在我的部门,我就没有过错,我就不会受处罚。

这样的考核办法使职能部门按照少做就少错的逻辑行事,其最终结果便可想而知。

这样的情况,在我们规模较大的下属公司里也有一定程度地存在着,这要引起我们高度的关注,我们要分析究竟是组织结构设计上的问题,还是考核的机制问题,还是其它工作方法的问题。总之,类似问题不解决,组织将缺乏生机和活力,企业就会失去竞争的优势。

所谓组织,重要的是人的组织。

按照德鲁克在《管理的实践》一书中的说法,“利用资源组成一家企业,若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起,然后打开资本的开关,那是不够的。需要的是资源的嬗变。”而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料、设备这些无生命的资源,而只能来自人力资源的聚集和组织。这是因为,“在所有资源中,能够增大的资源只能是人力资源。在人类所有能够运用的资源中,只有人才能生长和发展。”

为此,所谓管理、就是人的管理;

所谓组织,就是人的组织;

所谓企业,就是把一群平凡的人组织起来、通过有效的管理方法、让大家去完成一件件非凡的事业。

然而,在现实中有很多下属公司的主要领导并没有真正地理解人力资源的管理,为此发生了许多的问题。比如,

1)工作虽埋头苦干,但对培养人才毫不关心;

2)眼睛向上要人才,未能主动地在行业内和相关领域去搜寻、发现人才;

3)对员工素质的提升,缺乏积极性和耐心;

4)企业内部人力资源的“市场”机制缺失,未形成赛马机制。

人才的聚集和发展是实现组织目标的基础所在,没有合适的人,组织就成为无源之水、无本之木,目标也就无从谈起。

然而,我们有些下属公司一边反映人员缺乏,一边又婉拒接受新毕业的大学生,这种缺人的现象与其呼声严重相对立。

总部多次筹划的后备干部培养计划落实也频频受阻,这种现象要值得我们深刻的反思与总结。

人是为事而聚集,因此,首先要因事选人,把不同特点、才能的人配置在相对合适的岗位上,要努力做好人力资源的配置工作;

对人才的培养,在他们完成工作任务的同时,我们还要重视对人力资源的开发,要努力培养、造就人才。我们要把有培养潜质的人放到能够提高他的能力,但目前还不太能够胜任的岗位上去锻炼、去滚打,这就叫因人选事。

不能因事选人的,则难以完成当前的工作目标;

不懂因人选事的,将难以完成长远的组织目标。

上述两者要有机地结合。

我们的各级干部要明白,人力资源配置和人力资源开发,是你最重要的一项工作,两手都要抓。

为此,我要特别强调“经理人管人事”这个概念,也就是说,人事工作并不完全是人力资源部门的工作,它应该、且必须是我们各级干部的重要职责,你们要勇于承担起这项工作。

“人力资源”这个概念是美国管理学家戴维·尤里奇在《人力资源冠军》这本书中首次提出。而他最著名的观点就是“各级干部都是人力资源管理的负责人”,各级干部的积极参与,这才是全面落实人力资源管理的关键所在。

三、指挥

法约尔指出:“指挥,就是使其人员发挥作用”。

广义的指挥是指努力影响他人实现组织目标的过程,包括领导、激励、沟通、协调这四项活动。

第一,关于领导

领导,是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种人际过程。

在这个过程中领导者要与被领导者积极地互动,特别是要为实现目标进行积极的互动。

管理是基于目标的管理;而作为领导,其中一项很重要的工作,就是要经常向你的下属去描述这个目标,用这个目标去引导他们、去激励他们。

稻盛和夫在《领导者的资质》一书中提出了领导者五项资质的要求。

其中一项就是“明确地描述并实现目标”——“自己对事业的思考、自己有关达成目标的想法,都要满腔热情地向部下诉说,要倾注心血、谆谆相告,直到公司的每一位成员都能为之激情燃烧。”

然而,在现实中很多管理者则是重命令轻授权、重指标轻愿景、重管控轻指导。

据悉,我们粘结公司曾经的一位总经理,在主持公司的经营分析会时,他无须理会其他人员的报告、发言,整个会议的全过程尽是他个人的一言堂,直到自己钻到某一个财务细节中而不能自拔时,会议即告结束。

这样的总经理在日常管理中我们可以想象,他必然是重命令、重指标,也必然是“目中无人”,这怎么可能成为一个领导者?!

正如领导力大师库泽斯所说,“领导这个词的词源是带领与引导”。为此,我们各级班子的领导成员,尤其是一把手,要努力提高自己的情商,努力增强自己的领导能力,尽快地实现从管理者到领导者的提升,带领与引导大家去实现一个个新的目标。

第二,关于激励

这是管理学中的一个古老话题。在法约尔的书中,就已经把“人员的报酬原则”作为管理的14项原则之一而加以阐述。

在详细分析各种报酬的方式后,法约尔认为不管采用什么报酬方式,都应该要做到以下3点:

1、它能保证报酬的公平;

2、它能奖励有益的努力与激发热情;

3、它不应该超过合理限度过多的报酬。

现在的问题是,在当前的企业管理中,人们往往把激励一词简单地等同于物质上的激励,或者说把报酬视为是最重要的激励,甚至是唯一的激励。

因此,在企业管理中出现了重视物质奖励、轻视精神激励,严重地忽视了干部员工在精神上的需求,其中包括职业生涯的规划与发展等。

上述问题,无论在社会上还是在我们公司内部都很常见。究其原因,一是当今社会价值观的迷乱,“唯物主义”盛行;二是管理者自身的价值观迷失,在社会的浊流中没有定数、无所作为。

我认为,管理是需要激励的,但不能把激励仅局限于物质的激励,或者说把激励变成“绩效主义”。

最近,在朋友圈有一篇索尼原常务董事写的文章甚是流行,它在反思索尼如何从昨日的创新先锋沦为今日的落伍者。

文章的结论是:索尼实行了全面的绩效主义,即“把业务成果和金钱报酬直接相挂钩,干部职工是为了拿到更多报酬而努力奋斗。”

作者认为,“如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制”。如果管理者总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制,就会让员工逐渐变得没有激情、缺乏协作和唯利是图。

面对当今社会价值观的迷乱,我们要坚守新葡集团3522的企业文化,坚持践行我们的核心价值观,努力“做一个受社会尊重的人〞,要使我们的员工不仅在物质上丰富,并且在工作中要有精气神,要充分地发挥和施展他们的才能,要帮助我们的干部员工努力去实现人生的价值,希望在座的各位都要身体力行。

第三,关于沟通

这已经成为管理者指挥职能中越来越重要的一项职能。因为管理者的目标是要时刻促进信息在整个企业中的流动,为此,需要信息分享或者说信息的相互沟通。

比尔·盖茨曾经说过,“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这一点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来”。所以,有能力的管理者绝不会独霸信息。

然而,信息沟通不畅却成为一些企业的痼疾。具体表现为:

1)对上:请示与报告不够规范;报喜不报忧;重大问题不请示,越权行事;事无巨细均请示,缺乏担当精神。

2)对下:不通报情况,缺乏必要的透明度;重大任务不动员;考察、考核不及时反馈。

3)对左右:缺乏协作精神,甚至以邻为壑;缺乏信息共享的意识;把信息作为个人资源进行封锁。

前几年,为了规范总部与子公司的沟通、经营班子与董事会的沟通,公司出台了关于请示与汇报的相关制度。从执行的情况看,上下沟通的情况有所改善,但在一定程度上仍然存在着一些问题。

出现这样的情况,究其原因,一是对制度不够了解、熟悉,搞不清楚哪些事项应该请示,哪些事项应该报告,按规定请示、报告没有成为自觉的行为;

二是怕麻烦,认为有些小事没有必要请示、报告,自己做好就是了;

三是对负面信息有意隐瞒,寄希望于自己私下搞定,以免给上级造成负面印象等等。

为此,我们要提高对沟通在管理中的重要性的认识,要进一步加强、规范好总部与子公司、经营班子与董事会的沟通工作,对刻意隐瞒重要信息的人员要给予严肃的批评乃至处罚。

第四,关于协调

正如法约尔所言,“协调是为了使企业各部门之间工作和谐、步调一致,共同地实现企业的目标”。不过,很多企业在管理活动中,常常就是缺乏协调、没有形成合力。常见的问题包括:

1)对协调的本质是为了形成一致的共识,从而去实现共赢的这一过程认识不足,说服相关各方为全局的利益和自身的利益去做必要妥协的工作不到位;

2)对相关各方的利益诉求关注度不够,把握不准,以行政命令代替协调,导致表面上已经协调完善的事项,但终因相关利益方缺乏共识,协调徒于形式,最终难以实现共同的目标。

我们各级干部的协调性也需要进一步加强。比如研发成果在实施产业化的问题上,总部分别协调过几次,均未能落地。其中的原因是多方面的,但总部的协调能力不强也是重要原因之一。我们习惯于行政命令,但对于按市场化原则来协调各方、协同各方,则有些力不从心,缺乏协调能力。

最近,为了引导、促进日兴公司产品的转型升级,总部计划让伺服事业部帮助、扶持日兴生产伺服电机。这项工作将涉及几个单位,其协调是关键。没有相关各方形成共识,没有各方的利益均衡,没有相关各方的必要妥协,即使总部硬压下去,其进展也会不如人意,甚至可能半途而废。希望总部要重视这项工作的特点,要努力做好这项协调工作。

第五,关于领导与管理的关系

这个问题我讲过很多次,总的来看,领导与管理有很多共同点,但它们又不尽相同。

管理者未必是有效的领导者,同样,也不是所有的领导者都能胜任管理的任务。

关于“领导”的定义很多,我认为领导是一种影响他人的过程,包括为组织创造一个愿景,提出、交流及改进新的方向性目标和流程,并激励下属。为此,只有把管理职务、管理能力、人格力量这三者结合起来,才能成为一个组织的领导者。其中:

领导职务是条件。没有“领导”或者“管理”方面的职务,也就是说没有具体的下属,虽然也可能做一个“领导者”,但只能成为非正式的组织领导者。

管理能力是前提、是基本功。没有管理能力,就没有实际的影响力,或仅靠权力瞎指挥,是无法实现目标的。所以,领导是以管理为前提,领导者一定是从管理者中选拔而出、晋升而来。

人格力量是基础。缺乏人格力量,只能是管理者,难以成为领导者。新葡集团3522的企业文化中对高管人员提出的道德、气质、理念、团队、行事、待人六方面要求,这就是对高管人格力量的要求。

当前普遍存在的问题是,企业的管理者(甚至包括很多高管)未能成为领导者,他们只有一定的管理能力,但缺乏人格力量;他们虽然有一些管理的对象,但缺乏众多的追随者。

如此下来,当企业遇到异常情况,原有的秩序将被冲击、打乱时,局面就容易失控;

当企业遇到重要机遇,需要全力拼搏、抓住机遇时,下属的积极性调动不起来,将坐失良机。

这个问题对当今来说尤为关键与重大,因为我们面临着一埸前所未有的结构性的经济寒流,急需要有领导者能够带领一大帮追随者挺身而出,率领企业披荆斩棘、去攻坚克难。

为此,我们今天不仅仅在探讨如何实现管理,如何提高管理,更重要的是如何从管理者中选拔出领导者或者说培养出领导者,并期望由这些领导者来带领我们新葡集团3522走出寒冬,大步迈向经济复苏的春天。

四、控制

法约尔指出:“控制,就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令在进行中。”我认为,管理上的控制,类似于自动化控制系统,应该有标准、测量、比较、纠正这四个基本环节。

管理是一门科学,首先要在管理中制定科学的标准。“科学管理”是比法约尔更早的泰罗在1911年出版的《科学管理原理》一书中的重大发明。这套“科学管理原理”中很重要的就是“标准化原理”,也就是要实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理的基本原理。

然而,在实际工作中,我们发现集团总部及部分下属企业常常在标准、制度等的制订过程中,领导不重视、不参与,让一个或几个“秀才”闭门造车,导致标准制定不科学、不清晰,定性的形容词、副词太多,具体、定量的标准太少,这种所谓〝标准〞害人非浅。

其次,在标准确定以后要依据标准来衡量实绩。这个过程中常见的问题是,KPI抓不住关键,数典忘祖;对部门孤立起来评价,导致部门之间各扫门前雪,甚至以邻为壑;标准模糊,难以评价。

另外,还有个问题需要注意,就是不能把业绩考核、考评及测评变成暗箱操作,这一点级别高的管理人员在对级别低的管理人员做实绩考评时更要注意。

德鲁克在《管理的实践》中特别强调指出,“管理人员应该掌握衡量他的业绩所需要的信息,并且应该尽快获得这种信息以便为达到所需的结果而做必要的调整。这种信息应该传递到管理人员本人而不应该传递到他的上司。他应是自我控制的手段,而不是上级控制下级的工具。”

所以,通过业绩考核、考评及测评,最终目的是要实现被考核人员的自我控制、自我管理及自我进步。也正是从这个角度出发,伴随考核的第三个控制环节——对照比较也就显得十分关键。做考核是为了做比较,是为了发现问题之所在,并以找到改进的方向为目标,而并非纯粹为了一点绩效工资。为此,要改变目前这种将考核仅仅作为发放奖金依据的简单做法。

我们做控制的目的,也就是法约尔所讲的“控制的目的在于指出工作上的缺点和错误,以便加以纠正并避免重犯”。所以,控制的目的能否实现,关键是在对照比较的这个环节上。

然而,在现实工作中,很多企业(也包括我们新葡集团3522在内)在比较的目的上发生了偏差,变成了为发奖金而作对照比较,不求纠偏,不在改进上下功夫;当然,标准的模糊也将导致主观随意性偏大,从而难以作为控制的依据也是一个严重问题。

也正是对照比较不力,造成控制的最后一个环节——纠正偏差无法有效地实现。

对此,我们往往会用错误的方法去纠正错误,包括无纠偏的信息反馈,无纠偏的决策;纠偏有决策、无实施,或者无检查、无跟踪;或者纠偏时抓住一点不及其余,或者局部过度反应造成系统紊乱等等。

这些问题,总的来看,都反映出管理者能力不足的问题。或者说,在管理的控制方面,集中地反映了基础管理水平与基本管理方法上存在的问题。

要提高管理水平,要改善管理方法,别无它法,只有学习、学习、再学习。

要从书本上学习,要向他人学习,更要在实践中不断学习、体会、改进、提高,要学以致用。

现在的突出问题是,有的管理者自己就比其管理的下属在制度、规范、标准面前的随意性更大,不照章办事的情况屡有发生。在他们的思想上,类似政府某些执法部门的特权意识浓厚:我是执法者,只有我对别人执法,没有人能对我执法,所以我无须守法。

这样的管理者,在他们管理的范围内,组成有序、有效的运行是绝对不可能的,因为控制与反控制始终处于博弈之中,管理的无序与混杂将是必然的结果。

在控制的背后,还有一对矛盾,那就是规范与变革的矛盾。我认为,规范与变革既是一对矛盾,但它们又相辅相成。

一方面,要不断把成功的经验变成流程、制度、规范、标准;另一方面,又要对不适应新情况的规范及时进行调整、修订乃至变革。

作为管理者要充分认识到,没有一劳永逸的管理办法与软件,更没有一劳永逸的管理方法与经验;在当前这个变革的时代,我们的一切知识、经验都要不断地提升与总结,否则,什么时候落伍了自己还是丈二和尚摸不着头脑。

联想做手机,原领先于华为,但迅速被赶超。

杨元庆讲,原因在于联想移动部门“用过去做事情的经验来做新的业务,把在PC上的成功经验,想用在手机上;把过去传统的经验,想用在互联网时代”;于是,他在去年撤掉了联想移动业务的总裁,并以此告诫大家“要醒一醒,现在的联想是拿榔头敲都敲不醒,实在太慢了,我们在错失良机。”

我今天的讲话,主要谈问题、讲不足,这是因为时不我待,寒冬已经来临。

我也希望能用榔头把大家敲醒,不然各位将被冻毙在这漫漫寒流之中。

我进而希望能看到大家不断的改变。因为我们不改变,就无法度过这个漫长寒冷的冬天。

“没有原则,人们就处于黑暗和混乱之中;没有经验与尺度,即使有最好的原则,人们仍将处于困惑不安之中。”这就是《工业管理和一般管理》一书中的一句名言,法约尔以此来阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系,或者说作为一门理论与一种实践之间的关系。

总之,管理是计划、组织、指挥、控制这四项内容,相互交叉作用的全过程,管理活动是不断循环往复但又不断更新、不断创新的全过程,是科学与艺术结合在一起的全过程,也是理论与实践结合在一起的全部过程。

强化管理有赖于管理方法的改善

上面我是从理论角度对我们新葡集团3522各级干部就如何加强管理做了阐释,接下来的这部分中,我想从管理的实践出发,在管理方法上,与大家分享一些经验与心得。

第一、要学会抓重点

企业管理的工作千头万绪,有的管理者习惯于急事先办,结果总是急着办事、越办越急,使自己整天处于忙乱之中。

对此,怎么办?本人认为,要学会抓重点,尤其是各下属单位的主要负责人更要学会抓重点。

什么是重点?影响组织目标实现的主要的、重要的、关键的因素就是重点。

抓重点,一是要能够抓准重点,不要抓偏了;

二是要抓住重点,不能抓丢了,要一直抓到抓出成效来,不放弃、不放松。

我们有的一把手也在某种形式上抓重点,例如在总经理办公会上要求各位副手汇报重点工作。但往往是有关部门起草工作汇报,事无巨细一一罗列,重点工作几十项。分管领导既不把关,主要领导也不纠偏,久而久之,办公会变成了报告会、表功会,事关企业经营的主要事项、重要问题被淹没在众多琐事当中一带而过。如此抓重点,既抓不准,也抓不住,必然将导致整个组织碌碌无为,大家为说而做,组织目标的实现更无从谈起。

在《乔布斯传》中讲到,每一年乔布斯都会带着他认为最有价值的100名员工去度假。乔布斯会站在一块白板前问大家,“哪10件事情是我们接下来要做的呢?”在场的人会争取让自己的主意被写在白板上,随后,乔布斯就会划掉其中的7项并宣布,“我们只能做3件事情”。

这个案例告诉我们,各级一把手关键是要学习找重点,甚至要从重点中发现、找到更为重要的重点,并组织实施解决好。

第二、要学会PDCA

会议是管理的重要形式,企业的管理者,尤其是高级管理者,将有相当一部分时间用在会议上。

因此,如何提高会议效率将是十分值得关注的。

就总经理办公会议而言,会前不准备,会而不议,议而不决,决而不行,行而无果,这些问题在我们日常管理中经常可见。

会而不议,通常是会前准备不充分、与会人员未进入角色、总经理一言堂等问题所致;

议而不决,往往是总经理把握不住中心、抓不住要点所致;

决而不行,行而无果的问题,究其原因,除决策是否正确之外,这与管理者未能建立闭环的控制意识,企业未能建立闭环的控制机制直接相关联。

为了解决这个问题,近几年总部在重点工作方面推行了PDCA管理,取得了一定的效果。

但是,在总部和子公司的部分高管中,PDCA并没有成为工作习惯,有布置无检查、有实施无反馈、有问题无改进的现象时有发生,此将极大地影响我们的工作效率。

为此我建议,要在各级总经理办公会议结束前增加一个议程,要检查一下本次会议PDCA的执行结果,这要形成一个制度,要养成一种习惯。

第三、要学会审时度势

成都的武侯祠,有一副纪念诸葛亮的著名楹联,叫做“能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思”。

这副楹联讲的是:要审势、取势,否则“宽严皆误”。

顺势而为,事半功倍;逆势而动,事倍功半。这个道理大家都懂,其实,在内部管理上也必须要审时度势。

要审时度势,一是要眼观六路、耳听八方,要“家事、国事、天下事,事事关心”;

二是把在做的事、想做的事与听到、看到、知道的事联系起来思考;

三是选择在这个时间段里可以、应当做什么、怎么做,不可以、不应当做什么。

有的管理者在处理问题时,简单、孤立地看问题,就事论事地处理问题,对问题出现的环境、条件缺乏应有的敏感性。

前些年,总部的一位高管在处理一场劳动纠纷时,没有注意到在宁波大市范围内已经出现的这种群体性事件的趋势,对此,盲目、简单化地作了处理,结果导致少数人为谋求不正当利益而演变成一场大规模的群体性事件,由此极大增加了妥善处理的难度,严重地影响了公司的形象,后果十分严重。

这是一个不懂审时度势,麻木不仁加上不负责任的行为,从而发生了贻误时机的典型案例。

第四,要学会当教练

有人总结说:三流的管理者自己做事,二流的管理者带人做事,一流的管理者教人做事,超一流的管理者教人思考。我认为这是有一定道理的。

自己做事速度最快,看起来效率最高,但即使自己浑身是铁,请问,你又能打几颗钉?

教人做事、教人思考速度最慢,看起来效率最低,但把团队带起来了,整个组织的效率就会有很大的提高。

打铁先得自身硬。要教别人做事和思考,首先要自己会做事、会思考。

当然,管理者尤其是高管,不可能达到下属做的事他全部都会做,但起码要做到二点:

一是对下属做的事要听得懂、看得懂,能比较、能判断;

二是要在较高的层面上对下属给予方向上的把握和工作思路、工作方法上的指导。

要做到这两点不容易,这就需要我们不断地学习、实践、探索,并且带领下属共同学习,要使自己管理的组织能成为一个学教型组织,并逐渐地将学教型组织提升、转变成教导型的组织。

教导型组织是著名的领导力大师,也是通用电气克罗顿维尔学院首任院长的诺尔?蒂奇提出的观点。

他认为成功的组织是围绕“良性的教学循环”建立的教导型组织,而不是单纯的学教型组织。两者的区别在于对教导型组织来说,领导者不仅在教,也在学;甚至在组织的每一个层次,每一个人都既在教,也在学,这就叫良性教学循环。

面对寒冬,我们大家尤其需要加强学习,我们的管理者要努力学习管理的内容与管理的方法,我们的管理者要努力学习从而成为一名领导者,甚至成为一个教导者,从而把整个组织转变成一个教导型的组织。

第五,要学会用文化引领管理

企业管理并无点石成金的绝招,关键是想不想做、敢不敢做、能不能做到位。

管理问题,是技术问题、方法问题,更是决心与信心的问题。

狭路相逢勇者胜,面对当前恶劣的经济形势,我们的管理者首先需要有迎难而上的决心与勇气。

面对寒冬,心寒比体寒更可怕;冬泳的人不怕严寒,首先是他们在心理上不畏惧。我们要战胜困难,度过寒冬,首先要拥有并保持乐观、积极向上的心态。

信心也好、心态也罢,这些都是精神层面的问题,也就是文化层面问题。

这场寒冬恰恰也将是考验我们企业文化的时候了,我们是否为了度过寒冬,去放弃我们的使命?我们是否为了生存,就丧失了我们的核心价值?

生死关头,乃是拷问文化乃至拷问人性之时。

坚守底线,是稻盛和夫先生的一生的观点,他指出“底线是生命线,是信念。”对我们新葡集团3522来说,越是经济的寒冬,我们越要守住新葡集团3522文化的底线。这是我们不变的原则、也是我们共同的守望。

我们将在坚守文化的前提下去进行一场管理的变革。

新葡集团3522文化是支撑管理的根本大法,管理体系的设计必须要体现新葡集团3522文化的立法精神;新葡集团3522文化也将是贯穿着整个管理体系的灵魂,我们必须把这个灵魂贯穿于各项管理的流程之内,体现在各项管理的制度里面,渗透到各项管理的活动之中。

“道生一、一生二、二生三、三生万物”。“道”的价值不仅在于坚守,还在于运用。

当我们守住这个底线、坚守这个正道时,还可以从中衍生出各种经营管理的新方法、孕化出各种应对寒冬的新策略。

这就是苏东坡的名句,“盖将自其变者而观之,则天地曾不能以一瞬;自其不变者而观之,则物与我皆无尽也。”

如果我们仅仅是盯着外部环境的变化,可能就会无所适从、迷失方向;但如果我们从不变的文化出发,却会发现办法将比困难多,甚至是取之不尽、生生不息,从而就会显得从容不迫。

寒冬之际,正是捍卫文化的时候,更是发挥文化力量的时机。

我们要坚持价值观不偏移,就能坚定信心、勇往直前;

我们要坚持使命不改变,就能激发出无穷的智慧,产生无限的力量;

我们要坚持愿景不动摇,就能战胜一个个寒冬,成为百年老店,成就百年伟业!