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文化思絮

对华彩白总一文的几点浅见
日期:2015/7/27

      白总提出的“基本战略”这个概念,被称之为一个战略领域的“突破性创举”,但事实上并非如此。

     白总对“基本战略”的名词解释,无外乎如下两点:一是“基本战略”关注的是企业远景(目标体系)、使命、核心价值观等“核心命题”;二是“基本战略”决定企业的其他战略,比如经营战略、职能战略等。这样的“基本战略”其实就是哈默尔教授所发明的一个概念——“战略意图”。

     所谓“战略意图”由两部分构成,一是企业的核心信仰(包括核心价值观和企业使命),二是企业的远景目标(宏伟愿景)。“战略意图”理论作为20世纪90年代的主流战略理论,已经被越来越多的企业在制定战略时采用;另一方面,它们同样是用“战略意图”(也就是华彩所谓的“基本战略”)去决定企业其他层面的战略,比如“竞争战略、职能战略”等。

     值得注意的是,白总在定义“基本战略”的时候,除了“战略意图”以外,唯一增加的就是所谓“价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等”。本人认为,如果我们聘请华彩制定战略规划的话,恰恰是带来了这样的一个“创新”,这需要我们高度警惕。

     因为所增加的这样一些“价值观丛”,正是中国很多企业现在制定企业文化时常见的内容——他们的企业文化在标题上往往冠以“某某基本法”、“某某纲领”等,而在内容上常常就是所谓经营观、管理观、人才观、质量观等等的堆砌。这样看来,华彩的“基本战略”无非就是“战略意图”+“中国式企业文化”。

     公司的“新新葡集团3522文化”中已经明确了“战略意图”,那么,如果我们聘请华彩来制定战略规划,而对方又是首先从“基本战略”展开,这就带来一个问题,即我们要不要让对方去设计这样一套“价值观丛”?

     事实上,我认为“新企业文化”有很大的创新,它在于我们摒弃了目前中国企业在制定企业文化上的标准套路,像那些国际著名公司一样,只考虑核心价值观、企业使命、企业愿景、行为准则(也就是我们的“三字经”)这样一些最为本质的内容。我仔细研究过诸多跨国公司的企业文化,发现他们所定义的只有这些东西,也从来没有谁去阐述所谓人才观、发展观、质量观等等。

     国内的咨询公司的这套“标准”做法,滥觞于98年的“华为基本法”,而这样的企业文化在追求“面面俱到”、“内容丰富”的同时,往往成为我们所讲的“比没有文化更可怕”的虚假文化,另一方面,白总他们可能不知道,任正非在2005年时已经发现这套“基本法”根本无法与国际相接轨,并因此进行了重大修改——在今天华为公司的网站上,阐述的华为文化只有“愿景、使命、核心价值观”和在他所指导下的“华为战略”。

     本人认为,白总提出一个由“战略意图+中国式企业文化”所构成的“基本战略”,并非如他所说的与新葡集团3522在“文化的构成上,实质性主张高度一致”,反而却是大相径庭——在华彩“基本战略”这个概念之下蕴含的是“战略包含文化”的逻辑,而这完全相悖于我们“文化包含战略”、“文化决定战略”的主旨。

     公司提出的新企业文化,其实也可以概括为“战略意图+企业精神+三字经”,这里蕴含的乃是“文化包含战略”的逻辑。其中诸如“三字经”这样的文化内容,显然是无法放到华彩“基本战略”这样一个概念中去的。这就意味着华彩“基本战略”这个命题根本容纳不下“新新葡集团3522文化”的全部内容。而“新新葡集团3522文化”要去包含和决定的也绝不是华彩的“基本战略”——双方的交集仅仅是“战略意图”而已。

     就“文化决定战略”来说,或者说“目的层面的文化决定战略”这个命题来说,我认为白总的理解(至少是从文字上来看)和我们也并不一致。

     白总的文章反复强调了对“目的层面的文化决定战略”这一观点的认同,但到底什么是“目的层面的文化”、为什么要强调“目的层面的文化”,我感觉白总的理解还是比较混乱的。比如,在文章的一开头提到,“华彩把核心价值观、远景、使命、企业目标体系、价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等经营哲学层面、终极目的层面、根本意义层面的内容统统归结到企业的基本战略中去了”,结尾部分又写到“新葡集团3522此次的新企业文化体系,不仅明确了目的层面文化(价值观、远景、使命),也对其进行具象化,形成了工具层面文化(行为规范,准则)”。这样给人的感觉就是,似乎只要有了“价值观”就叫做有了“目的层面的文化”,而正因为华彩的“基本战略”里面包含了这些内容,所以它同样是“目的层面的文化”,也因此就与新新葡集团3522文化“完全一致”了。
 
     这样的逻辑我实在不能苟同。首先,我们之所以提出“目的层面的文化”和“工具层面的文化”这样一个分类,源于社会学家马克思·韦伯的观点——“现世中意识形态的整体衰落是社会内部时代变换(从强调‘实质理性’以求实现最高价值到强调‘功能理性’即注重实现目标的有效手段)的必然结果”。这里的“实质理性”也叫“目的理性”,即目的层面的文化;而“功能理性”也叫“工具理性”,即工具层面的文化。今天的现实社会正是由于人们往往只重视工具而忽视了目的,只看重“怎么做”而不去思考“为什么做”,因此造成价值观的整体衰落。

     但即使是工具层面的文化,其背后同样是有价值观支持的,或者说同样有着所谓的人才观、质量观、竞争观等。所以,我们才在《解读新葡集团3522文化“三字经”》一文中写道,“有的企业也提出自己的核心价值观,比如‘创新’、‘进取’及‘以人为本’等,但这样的核心价值观仅属于执行战略的工具型价值观”——企业的价值观体系如果只是这样的内容,那显然不能叫做有了“目的层面的文化”。
 
     所谓“目的层面的文化”是指企业的核心价值观中一定要体现出善与恶的抉择。“现代管理学之父”德鲁克先生在《工业人的未来》一书中有段非常著名的话,可以作为这个命题的精彩注脚。他这样写道:“(所有这些科学、技术问题)它们提供做出政治、社会或文化决定的手段。然而,它们却不是这些决定本身。它们回答这一问题:我们如何才能达到既定的目标?不过,基本的决定都是关于目标的决定。我们必须选择什么是所想要的;我们必须决定,在目标相冲突的情况下,什么是大善或什么是小恶;我们必须决定,为了取得某一成就,我们愿意做出何种牺牲,以及在哪一点处牺牲就超过了利益。但是科学家、工程师、经济师和专家是根本不管所有这些政治问题的。他们的工作根本不影响价值观方面的基本决定,即道德伦理决定。不管社会是自由的还是不自由的,他们的答案都同样有效。在技术的领域里,没有真正的选择、没有真正的取舍,没有善或恶的问题。”

     只有企业在“核心价值观”层面对自己是“行善”还是“做恶”这个大是大非的问题做了回答,这样的核心价值观才是目的层面的文化,也才可以去决定和指导企业的战略。有的企业事实上是有自己的“目的层面”的核心价值观的,那就是“一切以利润为中心、不顾企业责任乃至做人底线”;这样的价值观同样在决定着他们的经营战略和经营手段,但在这样“恶”的目的之下自然不会有“善”的手段。而新新葡集团3522文化在核心价值观中响亮地提出,我们要“做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业”,这是完全不同的核心价值观——另一方面,它也是“目的层面的文化”,它将决定新葡集团3522经营管理的一切,其中自然也包括新葡集团3522的发展战略。   

     综上所述,我的意见是,如果我们要聘请华彩提供战略规划,必须要结合我们公司的文化思想和企业实际情况,对其所提出的“基本战略、发展战略、经营战略、职能战略”这个“四层级战略”必须进行修正,即要求对方在咨询过程中摒弃“基本战略”这些花哨、偏颇及甚至有些误导的概念,而直接基于我们的“新企业文化”去指导发展战略、经营战略、职能战略这三个层面的相关战略。

     以上是我个人的粗浅之见,或许有诸多误读,请各位同仁指正。
(2010年11月)