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文化思絮

认识新常态 把握新理念 实现新突破
日期:2015/7/27

      进入2015年之际,新常态的这个词语越来越多地出现在媒体、文件和人们的话语之中。

     何谓新常态,根据2014年中央经济工作会议的说法是,“我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化,经济发展进入新常态,正从高速增长转向中高速增长,经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整,经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。认识新常态,适应新常态,引领新常态,是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。”

     作为企业,如何认识新常态,适应新常态,引领新常态,从而实现新的突破,这一切都值得我们全体干部的认真研究与深入思考。

     本人认为,在新的一年里,乃至在新常态这个新的历史发展时期中,我们将面临着以下几方面的任务:

     一、挑战与机遇

     认识新常态,关键是要认识到新常态带给我们的挑战与机遇。

     我们面临的挑战是:

     1、经济从高速增长转为中高速增长,传统产业转为低速增长,产能严重过剩的行业将转为负增长;

     2、从要素驱动、投资驱动转向为创新驱动;

     3、成熟行业中企业的发展将更多有赖于内涵式发展,行业集中度将逐渐提升,弱者将进一步难以生存;

     4、新兴行业对资金、人才的集聚效应更强,新产业成熟的周期将会显著缩短,慢者将难以发展。

     公司的机芯、纺机、汽车电机等传统产业增长受限,甚至面临负增长的威胁;磁性材料产业竞争日趋激烈,不进则退,慢进也是退;新技术、新产业成熟周期趋短,伺服电机、智能技术、非晶材料等新产业必须加快发展,否则将一片红海,难以立足。

     我们面对的机遇是:

     1、欧美发达国家工业4.0热潮;

     2、国内人口红利时代的结束,机器换人势不可挡;

     3、全球节能、环保产业的风涌崛起。

     由于公司在伺服技术、工业自动化及新材料等产业的提前布局,经过数年的积累与磨练,已经打下了一定的发展基础;公司的磁性材料产业在国内名列前茅,我们在抓住发展伺服电机、电动汽车驱动电机的市场机遇方面,具有较强的竞争优势。

     挑战是摆在所有人面前严酷的现实,机遇是属于有眼光、有准备、勇于迎接挑战的人们。问题是怎样迎接挑战,如何抓住机遇,以至如何将挑战转化为发展的新机遇。

     随着新环境保护法的公布与实施,从而对企业的环保工作也提出了新的要求,处理好股份公司电镀工艺产生的废液的问题,这既是一个挑战,但不乏也将是一个新的机遇。

     20年前,机芯的发条在难以满足质量、品种及交货期等方面的要求时,我们下决心引进国外生产设备,毅然成立弹性元件生产企业,自行生产发条产品,从而很好地解决了八音琴的产品质量等问题,在充分地满足了自身配套需求的同时,我们还向其它行业提供了优质的产品和服务,弹性元件产品得到了很好的发展,公司的经济效益也十分明显。

     从上述的案例分析,将挑战视为机遇,关键在人,重在于人的理念与有所作为。

     二、统一理念

     要适应新常态,首先要完成理念的转变。

     新葡集团3522一贯坚持理念先行、文化决定战略,在面对新常态的这个大势,在思考我们的应对策略与具体行动之前,首先,要统一我们的理念。

     正如社会学家韦伯所言:“虽然直接支配人类行为的是利益,而不是理念。但是,由理念所创造出的‘世界图像’,犹如铁轨上的转辙器,它决定了轨道的方向。”

     战略就是选择,但是选择同样是基于价值观、基于理念的选择。理念决定着人类行为的方向,也决定着企业发展战略的方向。在统一理念上,我们要重点把握以下四大关系:

     1、严谨与包容的关系

     我曾经写过一篇文章,叫做《“差不多”与“求严谨”》,以强调新葡集团3522作为一家科技领先的制造型企业,必须倡导、坚持认真严谨与精益求精的工作作风。但是,“求严谨”并不等于“不创新”,这两者并不矛盾。

     在“新葡集团3522三字经”中,我们提到干部要“善攻坚、敢为先”、“擅创新、勇开拓”,我们一直提倡积极探索、勇于创新的精神。

     要积极探索、勇于创新,这就需要营造一种宽松、包容的工作氛围,或者说,要允许探索中的错误、要包容创新中的失败。正如德国诗人歌德所说,“人,只要奋斗就会犯错误。”

     但是,公司的个别干部却认为“集团高层追求完美,而对客观原因造成的失败与错误无法容忍”,这无疑是对新葡集团3522文化的误读。因为“追求完美”与“包容错误”这二者并不矛盾。而事实上,只有追求“止于至善”,你才有可能“不断改善”,才有可能不断去发现和改进工作中的错误与存在的问题。

     我们包容错误、鼓励探索,不仅鼓励在新技术、新工艺研发中的不断探索,同样也鼓励各子公司对经营模式的不断探索,鼓励各子公司对管理方法的不断创新,我们更鼓励各级干部对公司的经营模式提出自己的不同意见、发表自己的真知灼见。

     但是,这样的创新与探索必须要遵循一个准则,那就是以公司的文化为准则;有一个底线不能破,那就是公司企业文化的底线不能破。稻盛和夫先生著有《坚守底线》一书,书中对底线的定义是“底线是生命线,是信念,唯有坚守底线,才能抵御各种诱惑。”

     集团高层追求完美,这并非对子公司因创新造成的失败与错误不能包容。但是,我们对于违背公司价值观、理念而导致的失败与错误必须要严肃指出,乃至禁止。

     集团高层提倡严谨,鼓励子公司对现有经营模式进行探索性的创新。同样,这个创新务必也要有一个前提,那就是对于违背公司价值观、理念的所谓创新,那必须要严肃指出,乃至禁止。

     集团高层强调理念统一,但也允许子公司提出不同看法及处事方式。但是,对于违背公司价值观、理念的不同意见及处事方式,也必须要严肃指出,也必须要严格禁止。

     稻盛和夫在《坚守底线》一书中还提到,“所谓理念,就是把作为人应该做的正确的事,以正确的方式贯彻到底”。公司企业文化中的核心价值观要求我们成为一个受社会尊重的人、成为一家受社会尊重的企业,我们务必要将这种理念以正确的方式贯彻到底。

     去年,有一家子公司发生了一起严重环保事件,原因是几个基层干部,在明知对方企业既无资质,又无专业处理工业废液设备的情况下,依然将工业废液委托交由对方进行〝处理〞。

     我们可以想象当废液直接倒入农田、江河后被污染的惨象,但是,我们的这几个基层干部竟然置若罔闻,继续向这家违法企业提供工业废液。

     这几个基层干部的行为,既践踏了法律,也逾越了公司的文化底线。但我们要反思的是,我们的管理流程在哪里?我们的监管机制在何处?我们各级领导的责任又在何方?

     公司的企业文化宣传已经多年,公司文化一直挂在墙上,从上述的案例中可以断言,我们倡导多年的企业文化并没有融入在这些人的血液里,也更没有落实在行动上,上述环保案件的发生,让我们清醒地认识到,我们的企业文化,并非像有些干部认为讲文化讲得太多了,现在看来,我们文化的宣贯与落地工作还任重而道远。

     四年前,我曾经写过一篇《捍卫新葡集团3522的“文化底线”》的文章。现在看来文化警钟必须长鸣,正如文章中所说,“底线也是生命线,如果我们守不住这些底线,新葡集团3522就将失去立业之本、生存之基和发展之源”。

     2、创新与营销的关系

     关于创新与营销的关系。德鲁克先生在《管理的实践》这本划时代的著作中,明确地告诉我们“企业的目的只有一个正确而有效的定义,那就是创造客户。”

     德鲁克接着指出,“由于企业的目的是创造客户,任何企业都有着两种职能,也仅有此两种基本职能:营销和创新。”可见,营销和创新从来都是企业最为核心的业务活动,也是我们新葡集团3522自创建以来一直最为注重的经营行为。

     但是,有些干部认为“集团高层只重视技术,而忽视或者不能客观认识市场营销的重要性”,这样的说法是十分片面的、错误的。集团高层重视技术、强调创新,但不能偏面地认为公司高层就轻视了市场,就忽略了营销。我们重视技术、强调创新,其根本的目标是为了更好地服务于市场,更好地满足客户的需求。

     本人认为,我们有些干部倒是要认真改变“重销售轻市场”的观念与做法,要端正对“市场营销”的认识,也就是说,要端正对我们一直强调的“保持与市场的零距离”,或者说“保持与客户的零距离”的认识。

     销售的对象是产品,营销的对象是客户。销售是站在产品的角度,营销是站在客户的立场,两者截然不同。

     哈佛商学院营销学教授西奥多·莱维特有句名言:“客户要的不是五毫米的电钻,要的是直径五毫米的钻孔!”这就是说,如果你仅仅关注于产品的自身,而不习惯于站在客户的立场去思考需求,那你就没有未来。

     德鲁克在《管理的实践》中写道,“营销比销售的含义更为广泛,它决不是一种专门的活动。营销涉及到整个企业。从营销的最终结果的观点来看,即从客户的观点来看,营销是经营的全部。因而,对营销的关注和负责必须渗透到企业的各个领域。”
   
     我们的技术创新必须要以客户需求为中心。
   
     诺基亚的失败教训,就在于没有围绕客户需求去展开持续的创新。苹果公司现任CEO库克说:“我觉得诺基亚提醒了行业中的每一个人,你必须不断地创新,否则就会走向灭亡。”
   
     技术创新是创造市场需求的引擎,技术进步是满足市场需求的手段。我们作为一家创新型的企业,不断技术创新、不断制造出满足客户需求的新产品、好产品,此乃为我们天职与使命所在。

     当今世界取得成功的企业不少,获得成功的方法也很多。有的是靠广告轰炸,有的是靠渠道驱动,有的是靠低成本策略,但我们新葡集团3522与他们不同之处的是,我们不但要重视渠道驱动、降低成本等,更要靠市场引领下的创新驱动来获得更大的成功与快速地发展。这是我们新葡集团3522从创建到如今的一大法宝,也是面对新常态下必须要坚持的创新驱动发展的理念。

     3、合作与自主的关系

     由于传统产业产能过剩,资源迅速向新产业的涌入,导致了产业成熟周期的明显缩短。为此,我们要通过多种形式的合作,来努力缩短新产业进入的周期,来迅速取得新技术与市场的制高点,为企业进一步做强做大奠定基础。

     公司的企业文化一直强调双赢的理念,这种双赢或者说“利他”的理念,反映到企业的经营活动中,就是一种“共生”的理念或者说“合作”的理念,我们要充分地认识到,企业与其他利益相关者,应该在合作中共生、在合作中共赢。

     稻盛和夫在《经营为什么需要哲学》一书中,就特别提到,要以“共生”理念和“利他”理念来经营企业。这是因为,这个社会弥漫着“只要自己好就行”的利己主义,以及由此带来的“谁也不相信对方”的信任危机。这样的利己主义和信任危机将为企业经营带来很大困扰。

     要改变社会,我们必须先从自身做起。稻盛和夫指出,“企业经营必须确立新的伦理规范,确立与周围一切事物协调一致的共生的理念,确定让一切事物朝着善的方向发展的利他的理念”。

     我们公司的企业文化同样致力于树立这样的伦理规范,要求我们在经营中要敢于与他人合作、要善于与他人合作,要通过合作来取得新的发展。

     在技术合作方面,我们要积极、主动保持与科研院所、大学等单位的联系,对符合公司产业发展方向的技术,要努力参与跟进,对外合作的技术,我们必须要坚持好二次开发的理念。

     在产业链合作方面,我们必须坚持保护好产品的核心技术及加工工艺,我们要将非核心的、不擅长的技术、工艺委托给擅长的兄弟外协单位去承担,在双赢的基础上,齐心协力,共同将产业做强、做大。

     在资本合作方面,我们既要高度重视符合公司产业发展方向的产业投资,也要积极关注、探索公司未来发展的风险投资。公司在对外投资领域上的原则是:为了实现公司的发展意志,在实业投资上必须控股或相对控股;在风险投资方面原则上不控股;在财务投资上只参股,以防范无关多元化的投资风险。

     4、统一性与多样性的关系

     集团与子公司的关系,是集团化管理中最为重要的关系,也是长期以来人们一直在研究和思考的重大课题。事实上,早在《韩非子》这本春秋战国时期的著作中,就已经提出了“事在四方,要在中央”的管理理论,认为重要的事情必须统一在中央,具体的事务则应该分散在地方。这就是集团化管理思想的起源。

     就企业的集团化管理来说,最为著名的“分权管理”体系,是由原通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。斯隆在发明该管理模型时就指出,整个模型的基础有两条原则:

     第一,各个子公司应该具备各项必要的职能,从而保障它能够主动、合理地充分发展。

     第二,为了保证整个集团的合理发展和适度控制,需要将一些职能集中起来行使。

     正是因为认真地贯彻了这两条原则,斯隆自豪地说,从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”

     同样,对集团总部来说,我们必须认识到,将集团总部视作为各下属单位的董事会,要实现以下三个方面的统一:

     一是统一集团和各子公司的战略方向、明确奋斗目标,制订《发展规划纲要》;

     二是集团总部代表各子公司董事会,统一对各子公司行使法人治理基本制度的权力;

     三是统一公司的核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景构成的企业文化。

     集团总部要努力成为各下属单位的董事会,但是作这项工作也不可一蹴而就,更不可搞一刀切,我们要创造条件,一步一个脚印,扎扎实实地将总部实现成为各下属单位董事会的管理目标。

     当集团总部成了各下属单位的董事会之后,总部对下属单位的决策、指导、服务、监管的八字方针也必须要坚持下去,特别是其中指导、服务的二句话、四个字,我们要保持好公司这一优良传统,努力为子公司提供优质的服务。
   
     我们除了在集团和子公司之间明确集权与分权关系以外,还将针对各个子公司不同的具体情况,采取多样化的考核、激励方式。
 
     一是在考核标准方面,我们引入了行业样本的概念,使各子公司的经营绩效不在各子公司之间比较,而是放在与自己所处行业中的样本企业去比较;

     二是在股权激励方面,激励方案要符合各子公司的实际情况与个性特点(股份公司、智能公司和弹性元件、德昌的股改方案明显不一)。

     三是在员工薪酬方面,各子公司员工的薪酬水平不是要在集团内去平衡,而是要放到行业中去比较,使之在行业中更具有竞争的优势。

     四是在文化差异方面,集团总部与各子公司犹如是主干和枝叶的关系。各子公司随着行业、历史及人员等构成的不同,自然会形成相互之间有所区别的亚文化,这是客观现实所决定的。

     三、寻求业务突破

     认识新常态、适应新常态的最终目的,是为了引领新常态。

     新葡集团3522要引领新常态,务必需要在业务、创新、经营、管理这四个方面寻求新的突破。

     集团总部最近拟订了未来十年的《发展规划纲要》,明确了今后十年集团发展的方向、奋斗目标和主要举措,为未来十年的发展描绘了框架蓝图。其中,在如何寻求业务突破方面,《纲要》提出了种子、树苗、大树的三种发展模式。

     关于“种子”业务,即自主培育项目。从业务设想、市场论证、产品研发开始,一直到日后的公司化运营,都将由集团指定的团队或投资组建的子公司来完成;

     关于“树苗”业务,即集团以外的团队、在处于快速发展期的企业,我们对其进行投资控股、嫁接已有的能力,以促使其更快、更好地成长与发展;

     关于“大树”业务,即外部的企业已处于稳定发展期或成熟期、且具有相当规模的业务,我们通过并购等方式获取其控股权。

     《纲要》明确指出,集团的业务发展模式逐渐地将以自主培育为主,过渡到以“树苗”投资培育为主、自主培育和成熟业务并购为辅的发展理念。基于集团新的发展模式,我们在寻求业务突破的策略上,必须要把握好以下三点:

     一是选准目标。要明确我们发展的目标产业。

     二是选准方式。对明确的目标产业,要按照市场需求的现状及趋势,采取不同的方式来促进其快速发展。

     三是选准着力点。

     股份公司经营良好、资金充裕,因此更要加大研发投入、市场投入、人才的投入。

     投资自己的未来,是最有把握的投资,也是回报率最有保障的投资。

     对伺服技术、非晶材料及器件等新产业,要在人、财、物方面加大投入的同时,集团总部要加强政策性投入,要促使其快速成长,要为公司的后续发展拉开新的帷幕。

     对未来产业,要处理好寻求发展机遇和提升投资能力的关系,使二者相辅相成,形成良性循环;我们要处理好谋远虑与解近忧的关系,要努力让我们的主要精力、财力逐步地从解近忧为主转移到谋远虑上来。

     四、推动创新突破
 
     在新常态下,企业的发展要从要素驱动、投资驱动转向更多的是靠创新驱动上来,没有创新就没有发展,要使创新成为企业发展的主要动力,要全面实施公司的创新突破,我们要努力做好以下三方面的工作:

     1、找准创新目标

     创新要建立在满足市场需求前提下,离开了市场需求,不能为客户提供增值服务,创新就可能成为孤芳自赏的技术游戏。
创新要立足于公司现有基础,完全脱离这个基础的创新,很有可能成为无源之水、无本之木,难以为企业的发展提供价值。

     创新要把握未来市场需求和技术发展的趋势,方向、路线错了,投入越大、走得越远,错得越深。像日本的移动通信,坚持搞自己的一套,结果到现在还不能和世界上主要的国家相并轨。

     2、注重创新策略

     创新突破的有效方向并不是那么容易寻找,必然要经历一个试错的过程。为了尽量减少试错成本,《从优秀到卓越》和《基业长青》的作者吉姆·柯林斯在新著《选择卓越》中提出的“先发射子弹,再发射炮弹”的理论,这是一个我们可以借鉴的创新策略。

     子弹是什么,就是一种低成本、低风险、低偏离率的实证检验。通过先发子弹,再对准目标发射炮弹。在这个过程中,我们可能会浪费子弹,但不会浪费高昂成本的炮弹。
 
     成功的企业都发射过不少子弹后,才找到了自己需要全力实现的目标。柯林斯颠覆性地告诫世人,比尔·盖茨和乔布斯都不是预测未来的天才。在他们走过的道路及二侧的断壁残垣上弹痕斑斑,当他们在找到了突破口后,便集中了所有的资源,方才大获成功。

     3、完善创新体系
 
     在技术创新上,要解决好上面热下面温的不良状况。尽管集团总部对下属企业的技术创新在政策、资源配置等方面都给予了很大的支持与关注,但各下属单位中除中央研究院及个别公司外,大多数的下属单位近年来在对市场营销中产生重大影响的新产品、新技术、新工艺的研发成果还是比较少。针对这个问题,我们要抓好以下三个方面的工作:
   
     1)、要加大对技术创新的考核权重 ,要努力加大研发的投入。同时,要将新产品开发和技术改造的投入视作为投资,拟在考核中分期摊销,以调动子公司对重大研发项目投入的积极性。

     2)、要健全创新的动力机制,要让各子公司的研发、营销人员都能分享技术创新的成果。要建立公正的评估体系,实事求是地评估创新成果中不同阶段作出不同贡献的员工。有些项目历经数年,奖励应不局限于当成果显现时的人员身上。

     3)、要积极创造条件,要帮助包括总部在内的一些缺乏工程背景的各级高管学习、培训工程类知识,要让他们熟悉、了解技术及工艺,要帮助、培养他们成为技术创新的热心人。

     总之,要充分调动各级组织和个人两个方面的积极性,要切实保证创新工作能上下齐动,方可持续、高涨地热起来。

     五、加大经营突破

     加大经营突破,首先是加大营销的突破。在新的形势下,我们要克服营销的这块短板,要注重营销方式的转变。

     最近我和几位同志在考察德国纽伦堡工业自动化展会时,视察了股份公司的德国分公司。从该公司负责人反映的情况看,德国分公司存在着重销售轻市场、重短期轻长远、重战术轻战略的问题。上述的问题在我们的子公司中具有一定的普遍性,即在营销工作中不同程度存在着轻重把握不当的问题。

     为了保持与市场的零距离,集团和子公司的高管都要深入市场一线,要加强对典型、重要客户的访问,以及对营销末端考察,要努力掌握市场的第一手资料。要重视对市场调研、规划、品牌、策划、定价及渠道建设等营销的体系建设,要创造条件将营销与销售业务机构和人员适当分开,要避免防止产生以销代营的不正常现象。

     实施经营突破,还需要在经营模式方面进行探索、创新,来寻求经营模式的转变。特别是对集团的传统产业来说,要学习发达国家企业对待传统产业的做法,要抓住、抓好微笑曲线的两端,即在抓好市场营销、技术开发、核心制造的前提下,将其中的低端制造部分进行转移,以适应当前人工费用快速上涨、环境保护日益提高的新常态。

     新常态的特征之一是传统产业从中高速增长转为中低速增长,这些行业过去积累下来的产能将面临过剩的局面。若以过去几年中曾经达到的最高产量为标准产能,我们部分子公司产能过剩的问题值得高度关注。

     缓解产能过剩的局面要做好加、减法, 所谓加法就是通过积极营销、薄利多销,尽可能扩大产品的销售量,使产品分摊的固定费用降到合理的水平,从不良循环的边缘走出来,进入良性的循环;

     所谓减法是将成长性受制约的产品的产能减下来,将其过剩的资源调整、开发到成长性好的行业或产品中去。我们要认真做好调整存量结构的工作,首先要使闲置的资源显性化,要把存在的问题充分地暴露出来,然后通过制订子公司的战略规划,来确定选择是做加法还是做减法。产能的过剩,其本质是长期缺乏创新所致,所以,我们每天都要如履薄冰地关注市场,不断地用创新来满足客户的需求。

     为了顺应城市的发展,我们在北仑建立了三园、四园,在江北也即将新建厂区,但在民安路、一园却留下了约300亩土地、13万多平方米建筑物。对于这些资产,目前由集团物管中心进行管理。在新的形势下,我们要从新常态的大趋势审视这些资产的未来的归属,要创新管理模式,使之从资产管理转向资产经营,均衡短期与长期的利益,努力实现收益的最大化。

     六、加强管理突破

     企业发展的主要动力来自于创新,创新的动力来自于广大干部员工的工作激情,为此,我们要加强在管理上的突破,要实施有效的激励机制,要激发干部员工的主动性与创造性。对此,我们已经在做并且还将继续做好以下四个方面的工作:

     1、进一步推进股权激励
 
     弹性元件、 智能公司、德昌股权激励已经进入实施的阶段,股份公司也已经启动了股权激励的机制,机芯公司的承包经营也给业绩带来了明显的提高。这些举措将会给这些公司注入新的、持续不断的活力。

     我们要进一步加快股权激励步伐,探索多样化的股权激励的模式,要让更多的骨干员工的切身利益和公司长远利益紧密地联系在一起。
   
     通过股权激励等长效激励机制的构建,也提出了对下属单位负责人应保持相对稳定的要求。本人主张,今后除升迁或犯有严重错误、不能胜任者外,各子公司主要负责人将与所在企业长期荣辱与共。

     2、进一步完善考核体系

     经过两年的实践,对子公司绩效考核的办法初步得到了大家的认可,为此,我们应当在基本稳定的前提下继续完善好本项工作。完善的基本思路是增强子公司领导班子对本单位长远利益的考虑,鼓励、引导他们增加在研发、市场、人才方面的中长期投入。

     3、进一步探索激励传导机制

     目前总部对子公司的激励,主要是针对领导班子成员和骨干员工,但仅有这些还是远远不够,我们还要将激励机制传导到车间、班组及个人,阿米巴经营是一种值得探索和尝试的办法。实行阿米巴经营需要创造一定的基础管理条件,但并不等于非要基础管理达到较高水平才能实施,这二者是相辅相成、相互促进的关系,我们要努力将激励机制传导到每个员工。
 
     4、进一步优化集团管理模式

     责权明确,权责相当,是经营者与管理者建立起责任的意识,是实现自我心理激励的必要条件。我们要在这方面作进一步的探索与优化。

     集团总部要早日成为各子公司的“董事会”,我们要按《公司法》的基本框架对各子公司领导班子进行充分的授权,子公司在此授权之下,也要承担起相应的责任。

     许多子公司的领导心存疑虑,他们担心在人力资源管理方面,除集团的文件规定外,是否还需要遵守一些不成文的潜规则?我今天明确告知各位,集团对子公司的人力资源管理权限将严格按照董事会和经理层来划分的,即集团只管子公司班子成员和财务、人事经理的任免、薪酬,其他人员的招聘、任免及薪酬均属子公司的权力的范围。

     但为什么有些人仍然会有疑虑呢,我想可能有以下两方面的原因,一是子公司在规定权限内处理问题时,往往会抱着“礼多人不怪”的心态向集团有关部门请示;二是集团有关部门有问必答、有求必应的工作方法。导致了有些子公司本可以自主决定的事项无形中变成了集团管理的权限,变成了所谓的“潜规则”。

     要解决好这个问题,首先是总部的领导和部门负责人要把好关,对于不属于请示范围内的事项不予受理,对于子公司与自己探讨的此类事项,要事先声明纯属个人意见,不能作为总部的指示来执行。其次,子公司负责人也要真正地担当起来,在自己责权范围内的要放手大胆工作,在自己责权范围内的事项,可以和总部人员探讨、征求意见和建议,但即使采纳了总部有关人员的意见,自己也必须要承担起全部的责任。

     总部要向子公司合理授权,子公司同样也要向其部门、车间合理授权,以此充分调动各级管理者的积极性,要使整个公司上下充满活力,并且做到活而不乱。

     激励要充分到位,约束也必不可少。集团对子公司的约束将体现在以下三个方面:除必须遵守国家的法律、法规外,即战略规划、基本制度与企业文化三个方面,约束是各子公司健康发展的必要条件,也是干部员工工作激情有效发挥的基本保障。

     同志们,新常态已经出现在我们面前,从认识新常态到适应新常态再到引领新常态,需要我们直面挑战机遇、把握四大关系、实现四大突破。

     让我们以奋发向上、满怀激情的精神状态,迎接新的一年的到来,迎接新常态下新的历史时期的到来!