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文化思絮

回归常态 突破常规
日期:2015/7/24

      同志们:

     辞旧迎新之际,我们在这里召开2010年度的工作会议,回顾总结去年的工作,研究分析面临的新形势,对今年的重要工作做出部署,力争在新的一年里,创造新优势,抓住新机遇,实现新跨越。

     一、2010年的工作回顾

     (一)取得的成绩

     1.经营重新走上正常轨道。
通过全体干部员工的共同努力,克服了原材料大幅上涨、人民币加快升值、劳动力成本加速增长带来的不利影响,较大幅度地超额完成了2010年初确定的经营业绩目标.

     一直以来,公司十分重视企业文化建设,过去一年,公司在企业文化建设方面作出了不懈的努力,并实现二项的突破。一是形成了新葡集团3522新企业文化的理论体系,成为指导公司未来发展的根本方针。新企业文化的研究、确立,体现了全体高管和在座同志们的集体智慧,本人也多次撰文,较为系统地阐述了本人对公司新企业文化的理解与体会。二是宣传了新企业文化的内容,核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景、“三字经”已初为干部员工所知晓,并对其内涵有了粗浅的理解。

     3.总部管理规范化水平得到提升。

     按照PDCA循环的管理模式,总部把增强执行力作为一项重要工作来抓,取得了较好的成效。在推进年度工作、季度工作、月度工作和日常工作的过程中,各部门、各下属单位基本都能做到有计划、有落实、有检查、有改进,使各项工作敬始善终、闭环管理,自我管控的能力得到了新的提升。

     4.产业结构调整迈出实质性步伐。
八音琴事业部、机器人事业部、机电所从股份公司顺利剥离,为公司组织机构的调整创造了有利的条件。日兴电机扭亏为盈、稳健运行,标志着公司在电机产业上的战略性调整取得预期的成效,同时也为我们公司实现国际化管理积累了宝贵的经验。伺服电机产业化顺利启动,迈出了公司电机产业升级转型的新步伐。

     5.科技创新取得新成果。
德昌公司与山东德源紧密合作,成功研发了“乾浩纺”技术;机电公司成功研制了国内首台伺服驱动压机;德源“30万锭环锭集聚紧密纺生产线建设”和高科“高性能稀土永磁材料的产业化”两项目一次性获得了3600万元的国家重大科技项目产业化的补贴。此外,智能技术、研究院、光通信等单位的科技创新工作也取得了积极的成效。

     6.基础设施建设取得重要进展。
新葡集团3522三园和杭州小和山科研基地基本建成,第四工业园进入了建设申报阶段,我们的上海电驱动的产业化基地建设进展顺利。
去年各项工作取得的良好成绩,是公司全体干部员工共同努力的结果,我代表集团公司董事会,向大家表示衷心的感谢!

(二)存在的问题

     在看到成绩的同时,我们也要清醒地看到当前存在的问题。

     1.管理体制有待理顺。

     近年来,公司在完善法人治理结构方面作出了积极的努力,但受宏观环境和客观因素的制约,总部在组织机构、职能设置等管理方面存在的问题未能得到全面的解决,总部管了一些既难以管到、也难以管好的事务,同时有些地方还存在职能的空白。

     2.机制创新尚未突破。

     公司一直来重视保护和激发干部员工的工作热情和创造性,但总体而言,激励机制的建立、完善进展不快,尚未能从机制层面上使干部员工与企业的利益紧密相联,仍缺乏“我要努力工作、我要加快发展”的内在要求。

     3.战略规划进展迟缓。
公司把战略规划建设工作列入去年工作的重点之一,但没有找到合适的外部咨询机构,致使公司战略规划工作年内未能取得预期的进展。

     4.团队建设仍需加强。
人才建设的造血功能仍不健全,人才梯队建设的断层现象尚有凸现,导致高级人才捉襟见肘,中层干部后备力量薄弱,一线员工流失率较大,在一定程度上影响了公司竞争优势的发挥。

二、2011年的工作任务

     2011年,既是国家“十二五”规划的开局之年,也是公司创建二十周年的非同寻常的一年。我们新葡集团3522在新的一年里将迎来新的历史性转变:新的组织架构亟待搭建,新的领导班子亟待确立,新的激励机制亟待试行,新的重大产品呼之欲出、亟待破茧,新的发展空间亟待拓展。为此,统筹做好今年的工作意义将十分重大。

     (一)回归常态
由于2008年爆发的金融危机,公司采取非常措施来应对宏观环境的复杂多变,取得了良好的效果,但在客观上也延缓了公司运行机制和管理体系的建设进程。随着宏观环境的改变,公司经营状态的逐步正常,使我们有条件腾出时间与精力,用于加强企业文化、战略规划、法人治理结构和体系建设等方面的工作,促使公司的运行机制和管理体系“回归常态”,并能比过去有明显的提升,脚踏实地打好公司可持续发展的根基。在这方面,今年要主要做好以下几方面的工作:

     1.企业文化建设要回归常态。

     新的企业文化确立伊始,只有经过今后系统的宣贯、长期的引导和不懈的践行,才能逐渐植根于干部员工的心灵深处,进而全面生动地体现在干部员工的精神面貌上和实际行为中,体现在企业良性发展的成效上,体现在社会对我们的评价上。
要持续宣贯。2011年企业文化工作的重心要从文化普及转入到文化落地,这就更加需要强调理念的共鸣、观念的引导、目标的共识、价值的引领。为此,我们仍须保持企业文化宣贯的常态化。要注重改进宣贯手段,要借助“外脑”来提高宣贯的专业化水平;要多采用寓教于乐的方式,使干部员工乐于接受,易于理解;要更加注重企业文化宣贯的日常化,要借助各种场合、利用各种平台宣讲企业文化,使之贯穿于企业管理的各个方面,贯穿于公司发展的整个过程。同时,要借助各种有效的载体,强化宣传,努力发挥企业文化的社会影响力。

     要选准着力点。在推进企业文化落地的过程中,各下属单位务必要以“做行业领袖”来指导、开展各项工作。“行业领袖”不仅在行业内拥有突出的市场竞争优势,同时也应当是先进文化的引领者和实践者。只有我们把“做行业领袖”作为行动指南,我们才会有意识地将自己与社会上的其他企业、其他人明显地区分开来,才会在经营发展方面以“行业领袖”为导向,以“三字经”的标准,努力把企业建设成为充满活力、充满吸引力的集体;才会在做人做事方面,主动、自觉地做一个受社会尊重的人,齐心协力建一家受社会尊重的企业。

     要抓好领头人。当前,公司的有些干部也在谈“文化”,但其内心仍然把“文化”与“管理”割裂开来,只是在“管理”的间隙中搞“文化”;很多员工也知道“文化”,但总觉得“文化”离自己太远,只有在参加演讲会、路过标语牌的时候才看到“文化”。其实,对于员工而言,他们所能直接感受到的企业文化,就是所在部门(单位)的氛围与环境,特别是所在部门(单位)负责人的言行举止。为此,我们的各级管理者要做企业文化建设的带头人,要把企业文化融会贯通于日常管理之中,要把企业文化作为甄别人才、使用人才和培养人才的根本依据,要把企业文化作为指导工作、开展工作和评价工作的重要标准,要善于把自己作为实践、传播企业文化的“星星之火”,通过言传身教去引导人、激励人、鼓舞人。我相信,在这个过程中,我们各级干部的管理水平也将不断提升,公司新企业文化也将切实落地。

     2.战略规划管理要回归常态。
今天的新葡集团3522正处于不断上升的阶段,但我们要成为“一家受社会尊重的企业”,要实现“做行业领袖”的愿景,单单依靠“摸着石头过河”的探索是远远不够的,我们必须通过制订战略规划,把“做行业领袖”的愿景变成战略蓝图,变成战略措施,用以指导和规范公司的发展。

     要抓紧制订公司中长期战略规划。在坚持以我为主的基础上,要加强与外部专业战略咨询机构的合作;要通过制订战略规划,较为准确地预测未来宏观环境的走势;要系统地研究公司发展的现状、竞争的优势和存在的问题;要较为科学、较为系统地提出未来优先发展的方向、产业调整的整体思路;要较明确地指出实现跨越发展的有效路径、措施等等。一个科学、有效的战略规划,必须尊重公司发展的历史轨迹,必须符合公司发展的文化诉求,必须具有很强的指导性和可操作性,既要切合大势,又要贴近实际。

     要加强战略规划的系统管理。要制订公司战略规划的管理制度,明确战略规划管理的职能部门、工作职责和管理规范。战略规划管理一是要保证战略规划的全面执行,要把战略规划全面地分解落实到集团公司的各个系统,并真正有机地运行起来。二是要定期滚动调整战略规划的内容,使之不断地切合公司内外环境的重大变化。

     要充分发挥战略规划的引导作用。要以战略规划的实施为起点,转变集团总部的管理方式,使战略规划成为指导、督促和考核各下属单位的主要依据,并在此基础上形成年度的考核指标和政策。各下属单位也要转变思维,学会科学地运用这个有效的管理工具,把战略规划设定的目标、措施,科学、合理地分解到各年度、各职能单位,使各级组织自觉地对照战略规划,设定具体的目标,制订可行的措施。

     3.法人治理结构要回归常态。

     随着公司发展进入新的时期,总部在把握全局方面的职能将越来越突出,这就要求我们正视总部在管理上的存在问题,推进总部组织机构的“回归常态”,推进总部和子公司职能的合理分工。

     在总部与各子公司的职能分工方面,要进一步突出“分工合理、责权明确”的要求。

     集团总部重在运筹帷幄,主要职能要集中在文化建设、战略规划、重大决策、重要人事,以及其他适合集团统一管理的重要工作,为各下属单位的经营创造良好的环境,放手让经营层在市场竞争中历练进步,施展才能。

     下属单位的职能重在决胜千里,在集团公司的领导下,要更多地去独立面对市场。要学会系统性思维,要敏于观察,勤于思考,善于决策,勇于担当。要科学主动地应对外部环境的瞬息变化,认真严谨地研究制订各项经营策略,努力增强“半自动化发展”的能力。

     总部组织机构调整的方案已基本确定,即将进入具体实施环节。相关分管领导和部门要高度重视,认真组织,确保整个调整工作有序实施、稳步推进,避免影响总部正常管理工作的开展。

     4.流程与制度建设要回归常态。

     公司现有的制度大多数还是2000年左右制订的,有些内容已难以适应当前的情况和今后规范化管理的要求。公司经营管理中出现了许多的新情况、新问题,需要制订新的制度来加以规范。同时,随着公司组织机构与职能的调整,也迫切需要对管理的职能、流程与制度进行优化调整。

     要高度重视流程与制度建设。良好的流程与制度不仅是规范运行的有力保障,也是文化落地的坚实平台。一些部门和单位之所以存在这样那样的一些“疑难杂症”,问题就在于缺乏流程与制度的有效规范。为此,我们的各级管理干部务必要高度重视流程与制度建设,务必要认真抓好制度修订的组织工作,要落实专人,明确责任,更要亲自参与其中,要多深入一线找问题,听意见,进而反映在制度的改进之中。有些干部担心这项工作会影响正常的经营管理,其实不然。我们参与对制度的修订过程,既是查找公司管理存在问题的过程,也是了解熟悉制度的过程,提升自身管理素质的过程,更是加强基础管理的有效途径。

     要重视流程与制度的操作性。根据组织机构和职能的变化来梳理流程体系和制度框架,使两者之间协调一致、无缝对接,更加有效地发挥流程与制度在规范化管理中的指引与约束功能;要加强制度之间的横向协调,确保制度之间的有机统一;要注意制度的灵活性和开放性,尽可能地延长制度的生命周期。

     要重视流程与制度的宣贯、执行。宣贯、执行是制度建设的重要环节,将在很大程度上决定制度建设的成败。要防止出现“重修订、轻宣贯”的倾向。新的流程和制度出台后,要高度重视流程与制度的培训、辅导工作。

     (二)突破常规

     回归常态,仅能守业。无论是哪个国家、民族还是企业,从来没有仅靠守业就能实现基业长青的成功先例。建设百年企业,要有“回归常态”的理性和耐力,实现基业长青,更要有突破常规的激情和冲劲。在新的一年里,我们要力求从以下几方面突破常规:

     1.思想认识上要突破常规。

     经过20年的艰苦创业,我们积淀了较为雄厚的经济基础,也积累了许多的成功经验。但也要看到,我们虽然是民企,但在管理上仍像计划经济年代的工业局。如总部过多地依靠行政指令、计划管理;考核过程中也是搞平衡的多,搞创新突破的少;各下属单位也习惯于听指挥、等指示。这些问题的存在,迫切需要我们摆脱思想认识上的禁锢,突破思维方式上的常规,跳出传统意义上的工业局和大国企的管理模式。为此,我们要实现以下四个方面的转变:

     一是打破相互攀比、搞平衡的大锅饭,建立员工收入、福利与所在单位、岗位的绩效挂钩联动的新机制。

     二是不做谨小慎微、无过便是功的“谦谦君子”,争当勇担重任、敢闯敢冒的开拓者。总部要主动创造更为宽松的发展环境,努力培养各下属单位独立面对市场、敢于率先突破的独立人格。

     三是突破以邻为壑、单打独斗的手工业者思维,谋求全球范围合作共赢的新格局。在当今全球化的时代,“利益共享、风险共担”已成为各行各业的战略共识。我们要实现超常规的发展,就必须突破常规思维,在全球范围内广泛谋求合作共赢的契机,主动、有效地整合一切可以整合的优势资源,以更快更好地实现自身发展的蜕变。

     四是集中资源,力促二三家子公司率先成为名副其实的行业领袖。新企业文化中,我们旗帜鲜明地提出,公司今后的发展将主要集中于新能源、新材料与机电一体化产业,并力求在这些产业中率先突破,我们要努力在下属子公司中培养二三家企业成为“行业领袖”。

     2.发展目标上要突破常规。

     发展目标的确定基于对未来形势和发展愿景的科学判断,也需要审时度势之下的胆识与智慧。早在1993年初,当时公司销售额只有600多万,我们果断地提出“一二八”计划,即目标四年内实现销售收入1亿元,利润2000万元,员工年平均工资8000元。当时很多人觉得是天方夜谭,结果不到四年时间我们就提前实现了。所以,超常规的发展目标的确立,对集团公司的发展将产生重大而积极的影响。经历了金融危机的跌宕起伏,我们的干部员工在历练中更加成熟,我们应该有信心在过去的几年稳健发展打下的基础上,带领公司实现新的跨越发展。

     要以“做行业领袖”为指引确立发展目标。致力于成为“行业领袖”,是各下属单位共同的奋斗目标。只要我们把“做行业领袖”作为企业的不懈追求,我们就会在目标的确立上高人一竿,在思维的转变上快人一步,在发展的步伐上胜人一筹。集团总部提倡、鼓励、支持各下属单位大力拓宽视野、解放思想,大胆地跳出现状谋划未来,果断地突破现有资源的制约,去谋求超常规的发展。

     要以先进典型鼓舞发展。“他山之石,可以攻玉”。集团总部要创造条件,加强各下属单位的内外交流活动,引导大家去认真地学习借鉴集团内外涌现的各种成功经验。高科、山东德源等公司“与市场保持零距离”,灵活运用原材料的战略储备,取得了较好的收益;粘结公司、弹性元件等公司去年异军突起,成为公司业绩增长的黑马;精机公司也注重内部挖潜,成功地扭转了经营业绩逐年下滑的势头。此外,国内外也有很多的发展经验值得我们去学习借鉴。只有博采众长,我们才能比别人站得更高,走得更远。建议大家在专心搞好“责任田”的同时,也要更多地抬头看路,多用身边的人、身边的事来鼓舞信心,提振士气,多用国内外的先进经验来改进我们的工作、优化我们的发展。

     3.发展方式上要突破常规。

     近年来,全球经济环境发生了深刻的变化,经济领域的新生事物不断出现,已从深层次上改变了企业经营管理的方式。为此,我们必须及时创新管理思维,积极转变经营方式,以在复杂多变的新形势下实现企业快速发展。

     要利用金融工具、资本运作等方法和手段加快发展。刚刚过去的2010年,一场令人眼花缭乱的“棉花探戈”,让中国棉纺企业第一次深切感受到原材料期货市场的爱恨情仇。近年来,随着金融工具对工业经济渗透的不断加深,原材料产品价格走势大幅波动或许是未来一段时期的基本规律,而原材料价格的走势对我们经营成果的影响非常巨大,这一点大家都有切身感触。市场竞争,适者生存,强者生存。这就逼着我们必须适应环境,并审慎而积极地参与其中,努力趋利避害,实现经营收益的最大化。为此,我们要建立更加灵活的原材料战略储备;要积极捕捉资本运作的投资机遇,在切实加强风险防范的措施之中,以确保投资收益;我们要加强与金融单位的深度合作,争取早日顺利发行首期企业债券;我们要加快发展,努力创造条件,在集团公司范围内争取早日培育出新的上市公司。

     要通过合资、收购加快发展。我们在奔向“行业领袖”的进程中,单靠自身裂变式发展是远远不够的。各下属单位既要有立足自我从零做起的韧性,又要有审时度势相机而动的敏锐,努力通过同业合资或企业收购,推动企业迈上跨越式发展的台阶。我们要继续稳步地推进业已开展的相关合资、收购工作,在今年内务必要有所突破。各下属单位要主动参与,既要关注国内,也要放眼国际,既要锁定比我们小的企业,也要关注比我们大的企业,我们要具有“四两拨千斤”的智慧和胆略。

     要通过同业合作促进发展。不要简单地把竞争对手视作敌人,而要把他们视作为可以交流、可以合作的伙伴。我们要有这个胸怀,要有这个胆略,同时要克服“肥水不流外人田”的狭隘思想,要拿出诚意,主动走出去,努力请进来,在技术研发、生产工艺等方面,积极寻求与同行中的优势企业开展合作,以取人之长,补己之短。

     此外,公司内部的资源也是非常重要的资源,集团总部既要为各下属单位之间的资源共享创造平台,也要注重公司产业资源的实质性整合和优化。各下属单位之间要主动加强横向交流,努力在技术、信息、设备和采购等方面,最大限度地实现资源的内部共享。

     4.机制建设上要突破常规。

     坚持以“倡人本、重育才、共命运”的理念来统领机制建设,干部员工有奔头、有激情,企业的发展才会有活力。

     要创新长效激励机制。集团公司将于年内启动股权激励试点工作。股权激励机制的本质是产权改革,使我们的经营者转变成为所有者,与所在单位的利益相关联,实现风险共担,利益共享。股权激励是一项尝试,需要在实施过程中发现问题,逐步完善,并在此基础上加以推开。希望试点单位要积极配合,以帮助公司逐步完善、推广股权激励方案。

     绩效考核要兼顾长远。考核是有形的指挥棒,它与市场无形的手一起,直接决定了各下属单位的经营和管理工作的中心。近年来,公司在考核机制上不断改进,但考核机制的统筹性仍然不强,在一定程度上导致了下属单位经营行为的扭曲和短期化,这必须引起我们的高度关注。总部将对考核机制进行进一步的完善,在保持三年考核指标总体不变的基础上,研究出台新的更具有激励性的考核方案,供大家自主选择。特别是小企业、新公司,要把战略方向、技术创新、人才建设、市场开拓等作为对这些企业考核的主要指标,以利于长远的发展。

     建立员工与企业共同发展的联动机制。企业发展的一个重要任务就是为员工谋福祉,让干部员工充分分享到公司发展的成果,这也是“一个受社会尊重的企业”的社会责任。我们要通过加快公司发展来增加员工收入,我们要在公司利润增长的前提下,保证干部、员工的收入与公司发展相协调。公司的薪资调整工作要抓紧进行。

     我们要主动关心、解决员工关注的热点问题,要重视和改善员工的生活条件。今年起,公司将为员工提供免费午餐,为一线操作员工提供免费住宿、免费网络电视,三园宿舍将提供24小时的热水供应,二园体育馆也将在重新改造后向干部员工全面开放。此外,我们还将全面推行“筑巢引凤”工程,积极探索公司自建廉租房、与开发商合作建房、组团购房等途径,努力缓解高房价给干部员工带来的经济和精神压力。

     我们的人才机制建设上要更加开明开放。要把从内部培养、选拔人才作为人力资源工作的重要任务,我们要努力从内部形成人才辈出的良性循环;我们要高度重视人才的梯队建设,把培养后备力量作为考察各级干部的重要指标;我们要以人为本,要具有爱心,要为年轻同志的成长创造更为积极、宽松的环境。我们的各级管理干部都要有伯乐的眼光,要有加大“长江后浪推前浪”力度的胸襟,竭尽所能为年轻同志的成长创造条件。

     总之,我们要从机制上、从制度上,实现公司与员工的共同发展,使新葡集团3522的干部员工在道德品质、精神面貌、工作绩效、收入待遇等各个方面,都能成为受社会尊重的人。

     基于对当前和今后国际、国内经济形势的综合分析,我们提出了把“回归常态、突破常规”作为今年各项工作的指导思想,其目的就是要通过管理上的“回归常态”,来增强我们应对各种内外风险的管理能力;就是要通过发展上的“突破常规”,来实现我们危中求机、好中求快的发展目标。

     同志们,2011年的各项工作任务繁重而艰巨,光荣而自豪,任重而道远,让我们团结一心,振奋精神,自加压力,为全面完成全年的各项工作目标而努力奋斗!